”Whatever happens, make sure you don’t break the connection”

(Danish global leader, 2017)

Den global arbejdsplads stiller krav til virksomhedernes og ledernes evne til at koordinere aktiviteter på tværs af landegrænser. For den globale leder er det ofte et vilkår, at medarbejderne er spredt geografisk, tidsmæssigt eller organisatorisk. I princippet kan alle medlemmer i teamet arbejde i alle mulige omgivelser og på alle mulige tidspunkter af døgnet. Hverken medarbejder eller leder behøver nødvendigvis at møde ind på en fast adresse, de kan arbejde fra lufthavne, sommerhuse, private bopæle eller forskellige firmaadresser. I praksis betyder det, at en væsentlig del af kommunikationen i teamet skal ske gennem elektroniske medier, mobiltelefoner, videokonferencer m.m. - det, der nu til dags kaldes virtuelt samarbejde. Dette står i kontrast til traditionelt samarbejde og ledelse, hvor lederen og alle medarbejdere i teamet er samlet på den samme geografiske placering, arbejder på samme tidspunkt af døgnet, og derfor har mulighed for at kommunikere direkte med hinanden.

For den enkelte medarbejder kan den globale arbejdsplads betyde, at vedkommende i hver­dagen kommer til at opleve følelsen af manglende tilhørsforhold. Der er også risiko for, at en medarbejder, der ledes på distancen, i modsætning til medarbejdere, der har daglige kontakt med lederen eller kollager, oplever, at vedkommende selv skal skabe mening i arbejdet, hvilket stiller store krav til evnen til at motivere sig selv. For den globale leder bliver det derfor en helt central opgave at mindske følelsen af isolation og sikre høj motivation for hvert enkelt medlem i teamet. Den globale leder skal med andre ord kompensere for de mangler, der opstår, når teamet inkl. lederen selv ikke mødes fysisk på daglig basis.

Med alle de udfordringer, der følger med at arbejde i virtuelle teams, kan man jo spørge sig selv, hvorfor virksomhederne praktiserer dette i stadig stigende omfang. Det er der ­typisk to overordnede argumenter for. For det første skaber virtuelt samarbejde mulighed for, at der kan sammensættes (projekt)teams, der spænder bredt i både kompetencer og kulturelle baggrunde. Globaliseringen åbner mulighederne for, at virksomhederne kan få adgang til en større talentmasse, og der kan være en række fordele ved at skabe teams, hvor diversiteten er stor, da dette giver mulighed for at højne kvaliteten af opgaveløsningerne i teamet. Det forudsætter, at teamet er velfungerende, og hvis teamets medlemmer er spredt på forskellige ­lokationer, kræver det en særlig indsats.

For det andet kan der være økonomiske incitamenter til at arbejde i virtuelle teams. Hver gang der afholdes et virtuelt møde, spares der penge på flybilletter og hotelovernatninger til mødedeltagerne, samt den tid deltagerne bruger på at rejse. Ser vi alene på disse faktorer, taler alt umiddelbart for at afholde de fleste møder virtuelt. Der opstår dog hurtigt et ledelsesmæssigt dilemma, når vi samtidig ved, at det fysiske møde bidrager positivt til opbygning af især tilliden i teamet. Det virtuelle samarbejde kan ikke nødvendigvis erstatte de almindelige fysiske møder, og det bliver således en vigtig opgave for den globale leder at skabe balance mellem de fysiske og virtuelle møder.

I praksis skal lederen, der arbejder virtuelt, løse de samme opgaver som lederen, der befinder sig på samme fysiske lokation som resten af teamet. Der skal sættes mål, følges op, motiveres, skabes udvikling og prioriteres. Disse opgaver kan i sig selv være udfordrende, men for den virtuelle leder betyder det, at den fysiske og tidsmæssig afstand skaber øget kompleksitet i ledelsesopgaverne. Og kompleksiteten bliver ikke mindre, hvis der også er tale om kulturelle forskelle blandt teamets medlemmer.

Helt grundlæggende betyder adskillelse i tid og rum, at klare aftaler, struktur og disciplin bliver endnu vigtigere for samarbejdet, end det er tilfældet, når vi arbejder under de samme tidsmæssige og fysiske rammer. For at adressere dette bør den globale leder fastlægge klare guidelines for det praktiske samarbejde. Det kan eksempelvis være retningslinjer for svartid i forbindelse med virtuelt arbejde, klare aftaler om hvordan og hvornår, der følges op på opgaverne, hvornår det er tilladt at kontakte hinanden uden for normal arbejdstid og lignende. En måde at sikre motivationen hos den enkelte medarbejder er, at alle teammedlemmer får mulighed for at give input til de guidelines, der fastsættes, og at der i videst muligt omfang tages højde for de ønsker og behov, som hvert teammedlem giver udtryk for. I praksis kan det dog være svært, hvis ikke umuligt, at imødekomme alle ønsker og behov, og derfor bliver det afgørende, at lederen kommunikerer aktivt omkring de beslutninger, der træffes, når rammerne for samarbejdet fastlægges.

For at imødegå følelsen af isolation og højne motivationen hos hvert enkelt teammedlem bør den globale leder af virtuelle teams forsøge at skabe en form for global tilstedeværelse. Dette kan ske gennem en ledelsesstil, der lægger vægt på en stærk viden om teamets opgaver, fastlæggelse af klare mål og ved, i et passende omfang, at gennemføre møder, hvor deltagerne mødes ansigt til ansigt. Det globale virtuelle miljø nødvendiggør en fleksibel og proaktiv ledelsesstil for at kunne imødekomme medarbejderens forskellige kulturelle baggrunde og den geografiske distance. Der bør laves klare aftaler om, hvordan og hvornår, lederne kan kontaktes, og målene for teamet som helhed og hvert enkelt medlem bør være klart og tydeligt. Hvis det virtuelle team er sammensat af personer fra forskellige kulturer, er det særligt vigtigt, at lederen har en åben og tålmodig tilgang i kombination med en stærk kulturel opmærksomhed. I de følgende bringes et overblik over nogle af de udfordringer, der er forbundet med at arbejde forskudt i tid og rum samt bud på, hvordan disse udfordringer kan håndteres ledelsesmæssigt:

De teknologiske udfordringer i et virtuelt samarbejde kan blive afgørende for teamets evne og muligheder for at skabe de forventede resultater. Derfor er det et aspekt, der skal have opmærksomhed og håndteres på lige fod med de andre udfordringer ved virtuel ledelse og samarbejde. I den forbindelse er det værd at bemærke, at træning i brugen af teknologiske hjælpemidler og oparbejdelse af de kompetencer, det kræves, ofte undervurderes.

Det virtuelle miljø har en tendens til at forstærke de udfordringer, der knytter sig til de nationalkulturelle forskelle. Derfor er det en særlig vigtig opgave for globale ledere, der arbejder virtuelt, at skabe forståelse for de forskelle, der findes i et team, som består af medlemmer med forskellig nationalitet. Erfaringen viser, at performance og tilfredshed i de teams, hvor man har besluttet, at alle medarbejderne konsekvent taler det samme sprog, er højere end i teams, hvor der arbejdes på mange forskellige sprog.

Kulturelle forskelle påvirker de kommunikationsstile, som medarbejdere og lederen bringer i spil og kan være med til at påvirke effektiviteten i de virtuelle teams negativt, hvis der ikke er en gensidig forståelse og respekt for disse. Kulturforskelle mellem teammedlemmer kan adresseres ved at gennemføre træning i kulturel opmærksomhed, og bl.a. fokusere på, hvordan de forskellige kulturer er med til at påvirke måden, hvorpå vi bruger og kommunikerer på forskellige medier. Sproglige udfordringer bliver ofte tydeligere i telefonsamtaler på grund af forskelle i accent og ordforråd. Det sidste kan adresseres ved at forøge opmærksomheden på relationen mellem sprogforskelle og de anvendte medier samt ved at gennemføre sprogtræning.