Kapitel 3
Værktøj 1:
De 5 nøgleelementer
i det
globale ledelsesgrundlag
– global opvarmning og ice breaker
VÆRKTØJ 1
Hvorfor: Hvis man som leder eller ledergruppe med globale ledelsesopgaver ikke tidligere har forholdt sig eksplicit til de udfordringer, ledelsesopgaverne byder på, kan det være svært at vide hvor og hvordan, man skal ende og begynde. Nogen opgiver måske helt og stopper ved den konklusion, at ”det vel også bare er ledelse”. Så sandt, men der kan være gode grunde til at hæve barren og blikket lidt for det potentielt særlige ved global ledelse.
Hvad: Til en sådan struktureret horisontudvidelse har vi i Global Leadership Academy brugt en ”global opvarmningsøvelse”, der tager udgangspunkt i modellen ”De fem nøgleelementer i det globale ledelsesgrundlag”. Der er tale om et erfaringsbaseret dialogværktøj, der med udgangspunkt i modellen bruges som ”ice breaker” til at strukturere og holde fokus i diskussioner af global ledelse, der ellers ofte ender i forgreninger og i blindgyder, uden at man er i stand til at komme tilbage på et fælles hovedspor, der kan samle trådene. Og uden fælles fodslag om, hvad det egentlig er, vi taler om, bliver det svært at videreudvikle det globale beredskab.
Hvem: Brug modellen til individuel refleksion eller sammen med dine lederkollegaer og medarbejdere i workshops eller team-/personalemøder, hvor global ledelse og samarbejde er på dagsordenen. Du kan downloade modellen som PowerPoint fra GLAs website og bruge den på dit næste møde.
Modellen ”De fem nøgleelementer i det globale ledelsesgrundlag” skitserer grundudfordringer i global ledelse, sådan som de tager sig ud set lidt fra oven og i sammenligning med det, man i mangel af bedre ord kunne kalde ”almindelig ledelse”. Pointen er, at de 5 nøgleelementer kan danne rammen for en diskussion af det nødvendige globale ledelsesberedskab i den enkelte virksomhed, team eller for den enkelte leder:
Hver af modellens fem elementer gennemgås nedenfor ledsaget af refleksionsspørgsmål, som man kan benytte som globale ”ice breakers” eller indgangsbøn i forhold til at få taget hul på debatten. Det er værd at bemærke, at de fem elementer ikke er skarpt adskilte; de er tværtimod forbundne og har indflydelse på hinanden.
En helt basal forudsætning for at kunne lykkes med global ledelse er, at den globale leder står på et solidt fundament af grundlæggende ledelseserfaringer og er udstyret med en værktøjskasse fuld af alle de værktøjer og processer, som også anvendes i den traditionelle (lokalt orienteret) ledelse.
Figur 1.1: 5 nøgleelementer i det globale ledelsesgrundlag #1: Solide ledelsesfærdigheder
Dette indebærer for eksempel evnen til at formulere klare og tydelige mål, at følge op på medarbejdernes performance, at give konstruktiv feedback og feedforward, at motivere medarbejderne, lave ressourceplanlægning, kommunikere, skabe mening, udøve situationsbestemt ledelse, lede relationer m.v. Hvis den globale leder ikke har et solidt fundament at stå på, kan det blive vanskeligt at anvende de samme færdigheder dygtigt og fleksibelt i en global kontekst, i nye og uvante situationer, sammen med mennesker med helt andre betingelser og baggrund end den globale leder selv.
Hvor er du/I særligt stærke på de traditionelle ledelsesdiscipliner?
Hvordan hjælper det dig/jer i forhold til den globale ledelsesopgave?
Er der områder, hvor du/I med fordel kunne blive endnu stærkere?
Hvilken effekt ville det have på din/jeres evne til at lykkes med den globale ledelsesopgave?
Er der rollemodeller i/uden for din/jeres organisation, der kan inspirere?
Ud over at have et solidt greb om de traditionelle ledelsesopgaver er der behov for, at den globale leder har et ”glokalt” mindset, hvilket danner den næste ring omkring de solide ledelsesfærdigheder i centrum:
Figur 1.2: 5 nøgleelementer i det globale ledelsesgrundlag #2: ”Glokalt” mindset
Et ”glokalt” mindset handler om at besidde global mindset, men på en sådan måde, at også det lokale værdsættes og tilgodeses; dvs. at den globale leder skal forstå det samtidige behov for global integration og lokal sensitivitet samt løbende arbejde for at optimere dette spændingsfelt. Det indebærer en påskønnelse af såvel mangfoldighed og ensretning som en åbenhed over for, at innovation og best practice opstår hvor som helst i organisationen (og ikke kun i hovedkontoret).
Forretnings-og vækstmuligheder opstår i stigende grad på markeder, der måske kun ”næsten” passer ind i virksomhedens eksisterende kernekompetence/governance-model/samarbejds- og ledelsespraksis. Dette skaber behov for det at kunne håndtere komplekse organisationsformer og umiddelbart uforenelige målsætning. Den globale leder skal kunne mestre det paradoks, det er at kunne navigere i behovet for både at kunne tænke og handle lokalt og globalt samtidig.
I hvilken grad har du/I hver især behov for at balancere mellem lokale og globale behov og interesser?
På hvilke områder er det i særlig grad behov for at balancere mellem lokale og globale behov?
Hvilke udfordringer knytter der sig til at skabe balance?
På hvilke områder har du gode erfaringer med at balancere mellem lokal og global?
Hvad kunne du/I med fordel gøre anderledes for at skabe en mere optimal balance mellem det lokale og det globale?
Ud over at have et solidt greb om traditionelle ledelsesfærdigheder og at have et ”glokalt” mindset er det nødvendigt, at globale ledere er i stand til at tilpasse deres ledelsesstil for at kunne skabe resultater i mange forskellige situationer og kontekster. De bliver med andre ord nødt til at være agile, fleksible og smidige i måden, hvorpå de anvender deres ledelsesfærdigheder. Den globale ledelsesopgave bygger principielt på de samme udfordringer, som den traditionelle lokale ledelse, og oveni dette har den globale leder en række udfordringer, der udspringer af den øgede kompleksitet, der knytter sig til det globale i ledelsesopgaven.
Da global ledelse ikke blot er traditionel lokal ledelse, der udøves i en anden kontekst, har den globale leder brug for løbende at videreudvikle sine ledelsesfærdigheder og sit mindset. Globale ledere må kunne bevæge sig og navigere mellem forskellige forretningsmiljøer og mellem medarbejdernes mange forskellige baggrunde og motiver for at være i jobbet. Dette kræver meget forskellige tilgange og indsatser for, at den globale leder kan lykkes med ledelsesopgaven.
Figur 1.3: 5 nøgleelementer i det globale ledelsesgrundlag #3: Ledelsesfleksibilitet
Det er som bekendt ikke nødvendigvis hverken den stærkeste eller den klogeste, der overlever; det er den mest tilpasningsdygtige, der har fat i den lange ende. Fleksibilitet og smidighed er for eksempel nødvendig i forhold til hurtigt og gnidningsfrit at kunne skifte mellem forskellige miljøer, situationer og krav.
Pointen er her, at der grundet den øgede kompleksitet, der ofte ledsager lederrollen i globalt arbejdende virksomheder, er brug for en øget læringsparathed og mental smidighed. Det, der er god ledelse i en sammenhæng, kan være katastrofalt i en andre situationer.
Tænk på situationer, hvor du/I har haft behov for at kunne udvise ledelsesmæssig og fleksibilitet i en global ledelseskontekst?
Er der situationer, hvor du/I har været særligt udfordret på din/jeres ledelsesmæssige fleksibilitet?
Hvad har fungeret rigtig godt i de situationer?
Hvordan kan du/I bruge det til inspiration fremover?
Nogle globale ledere oplever at skulle gøre noget mere, end de plejer, for at stå distancen og ikke mindst slå bro over distancer i form af tidszoner, forskellige lokaliteter, kulturer og målsætninger i den globalt arbejdende organisation. Andre hælder mere til, at der er behov for at gentænke indsatsen og gøre noget nyt og andet for at opnå samme resultat, som man plejer. I begge tilfælde drejer det sig om, at man skal yde en ekstra indsats, ”go the extra mile” i mental og bogstavelig forstand, for at bygge bro over de forskelligheder og potentielle grøfter, der gør global ledelse kompleks:
Figur 1.4: 5 nøgleelementer i det globale ledelsesgrundlag #4: Et ekstra gear
At have et ekstra gear kan antage mange forskellige former. At arbejde i en global kontekst kræver for eksempel mere i form af kommunikation for at bygge bro over geografiske, følelsesmæssige og sociale distancer. Der er ofte også flere rejsedage involveret i et globalt ledelsesjob, hvilket kræver en fleksibilitet i forhold til arbejdstid; både for så vidt angår antallet af timer, som den globale leder arbejder, og hvornår på døgnet arbejdstiden er placeret. Ofte vil global ledelse også kræve en tilpasning af den enkelte leders stil – måske er den ledelsesstil, der har virket godt i forhold til gruppen af medarbejdere med samme kulturelle baggrund som lederen selv, ikke lige så effektiv over for en gruppe medarbejder med en anden kulturel baggrund. Typisk kan den globale leder ikke bare trække på en ”sådan plejer jeg at gøre”-tilgang i hverdagen. Alle de erfaringer han/hun har med fra lokale ledelsesopgaver skal ”oversættes” til en global kontekst. Og det kræver tid og ressourcer at tilpasse sin ledelsesstil – for når vi skal slå autopiloten fra, skal vi bruge ikke mindst mentale kræfter på at omstille os og udtænke en ny strategi. Og måske lykkes vi ikke i første hug med den nye adfærd, hvilket igen komplicerer opgaverne og kræver en ekstra indsats.
Hvad kræver din/jeres rolle i form af ekstra struktur og disciplin, samt særlige indsatser omkring forventningsafstemning i forhold til:
På hvilke områder oplever du, at forskellige vilkår udløser et behov for en ekstra indsats? Hvad kunne du/I godt gøre bedre?
Det kræver tid til refleksion og tid til at opbygge, udvikle og vedligeholde de globale ledelseskompetencer. Den sidste nødvendighed i global ledelse er, at den globale leder og/eller det globale lederteam løbende forholder sig til sit globale beredskab og er i stand til at se sig selv udefra med ”den andens” blik. Refleksion handler om at lære af de udfordringer og erfaringer, man gør sig i lederrollen.
Figur 1.5: 5 nøgleelementer i det globale ledelsesgrundlag #5: Selvbevidsthed & refleksion
Den sidste nødvendighed lægger op til en individuel eller fælles refleksion over, hvordan dette kan finde sted og ikke mindst integreres i en i forvejen hektisk hverdag. Selv om globale ledere i stigende grad tilbydes træningsaktiviteter om (global) ledelse, efterspørger mange globale ledere et mere agilt design, der matcher den agilitet, deres arbejde fordrer. Just-in-time udviklingsdialoger og problemknusning kræver, at den enkelte leder selv er proaktiv i forhold til at opbygge et netværk af sparringsmuligheder, som kan tilgås løbende (og uden at hele kalenderen går i stykker). Der er med andre ord behov for at tage refleksioner omkring global ledelse ind i programmet.
Du kan også gennemgå de følgende trin i forhold til dit personlige lederskab som optakt til en drøftelse med andre:
Oplæg til drøftelse af situationen i lige netop din lederrolle eller i det samlede lederteam:
Hvordan skaber du/I tid og rum for refleksion i hverdagen for dig/jer selv?
Hvordan skaber du/I tid og rum for refleksion for dit team/jeres organisation?
Hvordan kan du integrere tænkepauser og agil refleksion i de aktiviteter, du allerede har i din kalender?
Hvilke personer har du mulighed for at trække på som sparringspartnere?
Hvad kan du selv gøre? Og er der noget, din organisation kan gøre for dig?
Leadership in a global context is first and foremost hard work. GLA Insights, September 1, 2014, by Andrea Straub-Bauer.
Lauring, J. & Klitmøller, A. (2015). Danish Leadership Style in a Global Context. Copenhagen: Global Leadership Academy – Danish Confederation of Industry and Copenhagen Business School.
Storgaard, M. & Smith, I. S. (2012). Designing Organizations with a Global Mindset. Copenhagen: Global Leadership Academy – Danish Confederation of Industry and Copenhagen Business School.
Lauring, J.; Klitmøller, A. & Normann, J. (2014). Global Leadership Competencies for the Future. Global Leadership Behaviour. Global Leadership Academy – Danish Confederation of Industry and Copenhagen Business School. Global Leadership Academy – Danish Confederation of Industry and Copenhagen Business School.
Lauring, J. & Klitmøller, A. (2014). Global Leadership Competencies for the Future. Virtual Collaboration. Global Leadership Academy – Danish Confederation of Industry and Copenhagen Business School.
Nielsen, R.K. (2014): Global Mindset as Managerial Meta-competence and Organizational Capability: Boundary-crossing Leadership Cooperation in the MNC. The Case of ”Group Mindset” in Solar A/S. Doctoral School of Organization and Management Studies, PhD Series; 24, 2014.