”Vi ser ikke tingene, som de er; vi ser dem, som vi er”.

(Tilskrevet Anaïs Nin i The Seduction of the ­Minotaur, 1961, forfatternes oversættelse).

Virkeligheden afhænger af øjnene, der ser. Et mindset kan forstås som et filter, hvorigennem vi oplever og skaber mening med verden a la ”du er, hvad du tænker”. Mindset er en atti­tude eller tænkemåde, der resulterer i såkaldt kognitiv bias – dvs. en slags mental selektiv hørelse, der får dig til at spidse ører i forhold til visse indtryk, mens du vender det døve øre til andre, som identificeres som forkerte eller baggrundsstøj. Ordet ”mindset” henviser altså til et udsyn, tankesæt eller mentalitet, der på afgørende vis sætter rammerne for den måde, vi oplever verden og agerer i forhold til den.

I forhold til global ledelse er global mindset da at betragte som en særlig global mentalitet, der skal samle trådene i forhold til, hvad den globale leder skal kunne for at varetage sit job?: ”Der er ingen generel måde at identificere, hvad en global leder er. Vi er i stedet henvist til at lede efter gode ”klassiske” ledere, som har et globalt mindset” (Baruch, 2002, s. 36, forfatternes oversættelse).

Der er forskellige definitioner af global mindset-­begrebet i omløb; den, som vi har fundet mest anvendelig i akademiets arbejde, karakteriserer global mindset ved, at ”en leder med et globalt mindset forstår behovet for global integration og lokal tilpasning og arbejder for at optimere dette modsætningsforhold. Global mindset indebærer en påskønnelse af såvel diversitet som homogenitet og åbenhed over for nye ideer, uanset hvor de kommer fra”. (Pucik, 2006, s. 88, forfatterens oversættelse). Der er altså tale om en evne til at påvirke, udvikle og skabe resultater sammen med andre, der er væsensforskellige fra en selv.

Dette værktøj abonnerer ikke på den tanke, at der findes én bestemt form for global mindset, som er givtigt i alle organisationer og situa­tio­ner. Forskningen døjer da også betragteligt med at dokumentere, at en sådan sammenhæng skulle eksistere. (Der findes dog f.eks. persontests på markedet, som tilbyder at afdække enkeltpersoners grad af generelt anvendeligt ”one size fitz all”-global mindset). Vi har fundet det mere operationelt at betragte global mindset som strategisk global mindset, dvs. at den konkrete udformning af global mindset må knyttes til virksomhedens, afdelingens og den enkeltes strategi og målsætninger. Det praktiske arbejde med global mindset må dermed også knyttes til virksomhedens strategi og den kontekst, hvor det skal bruges for at give resultater.

Som konsekvens af dette tager vi i dette værktøj udgangspunkt i, at det handler om at afklare, i hvilke situationer der er brug for global mindset, og hvordan global mindset under disse forudsætninger kan udvikles. Denne afklaring har tre trin, som til sidst kan sammenfattes i din personlige global mindset-udviklingsplan:

Trin 1:
Global mindset – dig selv og de andre, din organisation og andre organisationer

Trin 2:
Blandingsforhold i global mindset: Hvor meget fokus på global, hvor meget fokus på lokal?

Trin 3:
Udviklingstiltag til global mindset – hvor og hvordan skal du investere dine ressourcer?

Ud fra devisen om, at man selv skal være den forandring, man ønsker at se i verden, er et væsentligt udgangspunkt for at arbejde med global mindset, at man relaterer det til sin egen personlighed. I denne sammenhæng kan man vurdere sit beredskab på tre forskellige fronter:

1. Selvbevidsthed: Har du viden om din egen kultur? Og kan du forholde sig kritisk og reflekteret til denne? Viden om egen kultur er hjørnesten i forhold til at blive det, man kan kalde en ”selvbevidst kosmopolit”, dvs. en verdensborger, der føler sig hjemme overalt.
2. Personlighed: Har du en personlighed, der stiller dig gunstigt i forhold til global mindset? f.eks. peger forskningen på, at karakteristika såsom nysgerrighed, empati, risikovilje, tillidsvækkende, selvbevidsthed, usikkerhedstolerance og forandringsvillighed som særligt hensigtsmæssige.
3. Kompleksitetshåndtering: Er du i stand til at håndtere en høj grad af kompleksitet? Forskningen peger på, at et vist kognitivt niveau er nødvendigt for overhovedet at kunne håndtere et højt niveau af kompleksitet, hvilket er forventeligt i en global lederstilling.

Personligheden og intelligenskvotienten lader sig ikke umiddelbart påvirke, men din forståelse af disse faktorer, og ikke mindst dit aktive arbejde med dem, kan man flytte på. Se dig selv på en ny måde – måske er der karaktertræk, som i din egen (nationalkulturelle) baggrund ikke ses som ”positive”, men som andre steder måske opfattes på en anden måde – og omvendt. Nogle hælder til autenticitet – at være tro mod sig selv - og mener, at det bedste, man kan gøre, er at være den, man nu en gang er på godt og ondt. Her overfor kan anføres, at dit autentiske selv jo ikke per definition er at sidestille med dit bedst mulige ”globale leder-selv”. Og hvis man hele tiden holder fast i at være og gøre, som man altid har gjort, være autentisk, ja så sker der jo ingen udvikling, da læring kan ses som en grænsegænger-aktivitet, hvor man flytter på sig, dvs. bevæger sig ud af sin autenticitets- og komfortzone og engagerer sig i nye tænkemåder og handlemønstre, som over tid måske bliver en del af det ”autentiske” repertoire. En sådan tænkning er ofte fremført under parolen ”fake it ”till you make it” i betydningen, at man ved at eksperimentere med andre typer af adfærd bliver den person, man agerer som og gerne vil opleves som.

”Being on an international assignment puts you in a position where you have to act – often without being 100% certain about what would be the right thing to do.” (Global leder interviewet i Storgaard og Skovgaard-Smith, 2012)

Global erfaring sidestilles ofte med ophold eller længerevarende bosættelse i udlandet, men selvom f.eks. udstationeringer kan være en rig kilde til global erfaring, er det ikke den eneste kilde, ligesom udlandsophold i sig selv ikke nødvendigvis behøver være et plus.

4. Netværk: Har du et udbredt internationalt netværk at trække på? Og hvilken rolle har du spillet i disse netværk, som kan være nyttig set i et virksomhedsperspektiv? Har du f.eks. demonstreret en stærk evne til at netværke på tværs af kulturer?
5. Positive, resultatskabende globale erfaringer: Har lederen (succesfulde) udlandsophold bag sig? Og har erfaringerne fra udlandet været præget af omfattende kontakt og samarbejde med ”lokale”? Succesfuld integration og positiv kontakt med andre kulturer kan give et godt afsæt for andre globale aktiviteter.

Vi kan ikke alle have dobbelt statsborgerskab eller være flersprogede fra barnsben, men international erfaring hjælper – muligvis. Det afhænger nemlig i høj grad af, hvad du har fået ud af dine udenlandske erfaringer. Forskning tyder på, at hvis der mangler tid til eftertanke, feedback og refleksion undervejs og efter global erfaringsopbygning, ja så får man ikke nær det udbytte, man måske kunne forestille sig. Turist er ikke det samme som kosmopolit. Ydermere kan negative globale erfaringer have negativ indflydelse på udvikling af global mindset. Man kan derfor overveje, hvilke forholdsregler man vil træffe for at vende evt. negative oplevelser til udviklende erfaringer.

”Mobility itself is however sometimes more an idea, a mental state of mind, rather than actual, constant and never-ending physical mobility.” (Global leder interviewet i Storgaard og Skovgaard, 2012)

6. Rejser i litteraturens verden: Selv uden at flytte sig fysisk kan man ”rejse i ånden” og få input udefra – komme ud af sin kulturelle komfortzone og måske tilmed blive et bedre, klogere og mere globalt minded menneske. I en takketale refereret i Politiken i forbindelse med modtagelsen af en litteraturpris i 2007 påpegede den israelske forfatter Amos Oz, at ”når man læser en udenlandsk roman, bliver man inviteret helt ind i andre menneskers stuer, deres børneværelser og studerekamre, ja selv deres soveværelser. Og han fortsatte: ”Jeg mener, nysgerrighed faktisk kan have en moralsk dimension. … At sætte sig i andres sted vil ikke blot gøre en til en bedre forretningsmand eller en bedre elsker, men også et bedre menneske”.

7. Globalt medieforbrug: På samme måde er det godt at holde sig opdateret om, hvad der sker ude i verdens. Det er måske ikke nødvendigt at kunne bestå Journalisthøjskolens optagelsesprøve, men at man holder fingeren på pulsen og har øret mod jorden – ikke bare i de lokale medier, men også udenlandske medier.

Der tales meget om, hvordan internet og cookies målretter nyhedsstrømmene til os på en måde, så vi hører mest af det, vi er mest enige i. Lise Nørgaard udtalte i et interviewprogram på DR i anledning af sin 100-års dag, at hun holdt flere aviser – af forskellig politisk observans, herunder nogle som hun ofte var lodret uenig med, for at holde sig skarp. Dette princip kan med fordel overføres til medie- og kulturforbrug generelt, hvis målet er at udvikle global mindset.

En tyrkisk talemåde hævder, at man er lige så mange personer, som man taler sprog, og forskningen tyder da også på, at sprogkundskaber i sig selv er befordrende for udvikling af et globalt udsyn uanset sprogkundskabernes praktiske anvendelighed.

8. Engelsk: Har du gode engelskkompetencer såvel skriftligt som mundtligt? Det kræver mere end almindeligt skoleengelsk at lykkes med at skabe gode relationer og tillid til medarbejdere, kolleger og samarbejdspartnere.

9. Flere fremmedsprog: Har du flere fremmedsprogskompetencer? Tilegnelse af flere fremmedsprog er befordrende for international kontaktskabelse og nysgerrighed, og så bliver det ofte lettere at lære andre nye sprog, hvis man allerede har flere sprog med i bagagen.

Arbejdet med at udvikle og vedligeholde det globale mindset hos den enkelte globale leder kan tage udgangspunkt i dette afklaringsværktøj:

Det anbefales, at der arbejdes med følgende niveauer: Meget højt, højt, medium, lavt, meget lavt. Skemaet kan bruges af lederen selv + evt. en, der kender ham/hende og/eller jobbet godt.

Derudover kan det anbefales, at der knyttes en kort forklaring til det ønskede behov således, at det er tydeligt, hvad det helt konkret indebærer. Det vil gøre det væsentlig nemmere at arbejde videre med processen i forhold til at afdække afstanden mellem det ønskede niveau og det nuværende, samt hvilke udviklingsindsatser der vil være relevante at sætte i værk.