(Be-)greb om global ledelse praksis

”Sheer luck beats bad leadership any day – but you may be running out of luck …”

(Global udviklingsprofessionel, citeret fra Nielsen & Nielsen, 2016)

Der er intet, som slår rent held - og at være heldig er bestemt befordrende for de fleste aspekter i tilværelsen. Der findes dem, som mener, at ledelse er et spørgsmål om gener og held, men langt de fleste hælder til den opfattelse, at det nytter at gå sit held i møde ved at vie sin opmærksomhed, tid og andre ressourcer til at blive bedre, få mere at vide – og øve sig helt enkelt. Dels for at være længst fremme i feltet, dels for at kunne tåle modgang, når ens held er sluppet op.

Netop ideen om, at det nytter at blive klogere, søge nye veje og ikke mindst lære af andre - uanset om det gælder den enkelte globale leder, globalt arbejdende virksomheder eller dansk konkurrencekraft på det globale marked – var udgangspunktet for etablering af Global Leader­ship Academy (GLA). Global Leader­ship ­Academy startede op i foråret 2012 som et vidensamarbejde støttet af Industriens Fond mellem Dansk Industri, Copenhagen Business School og 9 danske multinationale virksomheder. I en undersøgelse fra 2010 af Dansk Industris medlemmer gav deltagerne udtryk for, at det at håndtere globalt samarbejde og en forøget kompleksitet var en af deres væsentligste ledelsesmæssige udfordringer (DI, 2010). Missionen med GLA-samarbejdet var derfor i fællesskab at udforske, identificere og udvikle kritiske globale ledelseskompetencer; visionen for projektet var på den baggrund at udvikle organisationer og ledere, som succesfuldt og effektivt kunne agere i den globale værdikæde.

Denne håndbog sætter et foreløbigt punktum for Global Leadership Academys arbejde ved at gøre status over den nye, praktiske viden om global ledelse med dansk afsæt, som er kommet frem i løbet af akademiets arbejde i form af 12 værktøjer til global ledelse. Bogen er dog langtfra tænkt som et punktum, men snarere en tankestreg, da denne værktøjskasse nu gøres tilgængelig for alle med interesse i global ledelse, og vi håber dermed, at den læring, der er skabt i akademiet, vil komme til at leve og gøre gavn i mange danske virksomheder.

I det følgende deler vi nogle af de centrale overvejelser og udfordringer, der helt overordnet knytter sig til arbejdet med at optimere global ledelse, sådan som de er kommet til udtryk gennem akademiets arbejde. Sidst følger en introduktion til bogens værktøjssamling og en brugsvejledning i, hvordan global ledelse kan begribes og gribes med brug af bogens værktøjer.

En grundlæggende antagelse, når man arbejder med global ledelse, er, at det er anderledes end fx dansk ledelse, lokal ledelse eller ledelse i al almindelighed. Meningerne om dette spørgsmål har imidlertid været mange, og der er gode argumenter både for og imod. Maler man med den brede pensel, kan man sige, at de uerfarne og de mest erfarne globale ledere typisk ikke finder det meningsfuldt at tale om global ­ledelse som noget særligt. De meget erfarne har samlet sig så mange erfaringer, at forskelle, der i begyndelsen af deres karriere stod tydeligt frem, nu ses lidt fra oven, hvor alle lighederne måske fremstår klarere. De uerfarne har endnu ikke fået fingrene ned i substansen, har ikke de­talje­rigdommen og kompleksiteten klart for sig endnu og ser ikke forskellene. For de ledere, der befinder sig i mellem disse yderpositioner, giver det efter vores erfaring god mening at tale om global ledelse som noget særligt, hvilket ­formentlig skyldes, at en lederkarriere for mange stadig starter i det danske for så først senere at antage internationale eller globale dimensioner.

Ser man på tværs af Global Leadership Academys aktiviteter kan det særlige og særligt udfordrende ved global ledelse sammenfattes i en række spændingsfelter, som har været tilbage­vendende tematikker på tværs af forsknings­projekter, netværksmøder og konferencer:

1. Leder vs. organisation: Global ledelse som individuel eller kollektiv/organisatorisk kompetence – og hvordan hænger de sammen?
2. ”Både-og” eller ”enten-eller” ... eller begge dele? Forening af det umiddelbart uforenelige: global - lokal, standardisering - diffe­rentiering, integration - lokal tilpasning, HQ-datterselskab osv.
3. Virksomhedskultur og/eller nationalkultur: Kan værdibaseret ledelse gennem en ”stærk” virksomhedskultur være paraplyprincip i den globale organisation og bygge bro over kultur­forskelle og andre forskelle?
4. Global ledelse – one-size fits all og/eller situations­bestemt: Hvad betyder konteksten for global ledelse? Er der nogle generelt gældende principper?
5. Person vs opgavefokus: Er de globale ledere særlige mennesker, der bedst indfanges ved at se på personlighedstræk, eller giver det mere mening at se på deres opgaver og roller?
6. Globale ledere og/eller globale HR-professionelle: Udøvere af global ledelse og dem, der skal facilitere udviklingen af global ledelse, ser forskelligt på sagen
7. ”Corporate Danglish” vs. modersmål: Engelsk- og andre fremmedsprogskompetencer er noget, vi taler for lidt om – det antages at være på plads, men ofte gøres regning uden vært
8. Det danske udgangspunkt – ballast og/eller belastning: Er en dansk baggrund en fordel eller en ulempe for den globale leder?
9. Interkulturel kompetence vs. generel grænsekrydsningskompetence: Kulturforskelle er vigtige – men måske ikke de vigtigste forskelle i et globalt arbejde, som er kendetegnet ved en mangfoldighed af diversitet
10. Nærhed og distance: Virtualitet og matrix­orga­ni­se­ring som arnested for virtuelt samarbejde og kommunikationsformer/-kanaler i det globale arbejdsliv – hvordan skaber man nærhed på afstand?

På baggrund af disse 10 udfordringer tager vi i denne værktøjsbog udgangspunkt i, at det giver mening at tale om global ledelse som noget særligt; dels har det været akademiets opdrag, dels kaster det lys på de aspekter af global ledelse, som opleves som udfordrende. Global ledelse ændrer ikke ved, at ledere fx skal præstationsvurdere og personaleudvikle, men processen derhen ændres måske – specielt hvis man har været vant til at udøve sin ledelsesgerning i et mere lokalt og genkendeligt miljø. At leder og medarbejder er fysisk adskilt fra hinanden ændrer ikke ved, at teams skal finde fælles fodslag og kommunikere effektivt med hinanden, men måden, man kommunikerer effektivt på eller skaber ”common ground”, er forskellig – og anderledes fra det, man er vant til.

”Det allersværeste har været at begynde at arbejde på engelsk hele tiden. Jeg troede egentlig, at jeg var rigtig god til engelsk, men det er faktisk svært at skulle skrive fantastisk engelsk konstant.”

(Helle Thorning-Schmidt, CEO, Red Barnet, Børsen d. 28. juni 2017)

En lignende pointe trænger sig på i forhold til sproget. Det skal være så globalt, men mange af de ledere, som har det største udviklingspotentiale inden for global ledelse taler måske – hånden på hjertet - helst på dansk ... Og det er der for resten også mange af de mere erfarne globale ledere, som også gør. Sprog - den væsentlige faktor, som vi taler for lidt om. ”Corporate Danglish” og ”Management by Google Translate” giver ikke altid gode betingelser for udviklende dialoger om global ledelse. Globaliseringen af ledelsesarbejdet i Danmark befinder sig i mange virksomheder på et relativt tidligt udviklingsstadium, hvis man altså lige ser bort fra Torden­skjolds soldater af globaliserings-frontløbere, som har størrelsen og historikken til at have nået et globaliseringsniveau, hvor det er andet end markedsføring og ønsketænkning, når man melder ud, at ”koncernsproget er engelsk”.

Man kan i denne sammenhæng bemærke, at der er et gab mellem den ofte glødende interesse for det globale, som ledelsesudviklingsprofessionelle (eksterne/interne konsulenter + HR) nærer for det globale og den sprogbrug, der anvendes, samt den måde, de, der udøver global ledelse, taler om det og opfatter sig selv på. Det er næppe overraskende, at dem, der har global ledelsesudvikling som deres fag eller kerne­opgave, ser nogle andre muligheder og potentialer end dem, for hvem ”det globale” blot er endnu et aspekt af en bred palette af udfordringer, der skal håndteres. Denne forskel sætter dog to ­streger under behovet for, at man bygger bro over denne grøft. Eksempelvis har det løbet som en rød tråd gennem akademiets arbejde, at globale ledere er trætte af det, de opfatter som en ”HR problem-tænkning”, når emnet er håndtering af nationalkulturelle forskelle. Lederne anerkender kulturforskelles betydning, men efterspørger en mere positivt orienteret tilgang til håndteringen af dem, der også omfatter de potentielle meritter ved deres egen og andres kulturelle baggrund og muligheden for, at ”forskellighed gør stærk”.

Da Global Leadership Academy startede op, havde mange af deltagerne nok en forventning om, at en af projektets væsentlige leverancer ville være en identifikation af og tilhørende ”checkliste” med de fem til ti vigtigste kompetencer, man skulle besidde for at lykkes som global leder. Den forventning blev relativt hurtigt afmonteret … I stedet er det blevet tydeligt, at global ledelse er meget mere komplekst end som så. Kritiske røster fra praksis vil måske her indvende, at kompleksitet, kaos og en eklatant mangel på håndfaste anbefalinger er en uundgåelig bivirkning, når man blander forskere ind i ellers helt jordnære problemstillinger. Der er dog i dette spørgsmål ingen, som har noget at lade hinanden høre – betegnelsen ”global ledelse” er set i både en praktisk og en teoretisk optik lidt af et paraplybegreb. Akademiets arbejde har dermed ført os videre, end vi oprindeligt forestillede os – faktisk så langt, at vi mod afslutningen af projektet blev klar over, at projektets oprindelige mission ikke kunne opfyldes på helt den måde, som mange nok mere eller mindre uudtalt havde forestillet sig det ved begyndelsen af den simple grund, at ingen længere troede på, at det ville være muligt eller meningsfyldt at identificere de fem eller ti kritiske succesfaktorer i global ledelse. ”Den store checkliste til global ledelse” endte derfor som en samling af 12 værktøjer, der hver især indfanger forskellige, komplementerede aspekter af global ledelse, som foldes ud på de følgende sider.