Global ledelse – 4 lederroller i det globale

Hvorfor: Hvem er de globale ledere – og hvad laver globale ledere egentlig? Behandler man gruppen af globale ledere som en homogen gruppe karakteriseret af ensartede udfordringer og kompetencebehov, er der stor risiko for, at man blander pærer og bananer sammen i noget, der måske bliver til pærevælling, men ser stort på væsentlige nuancer. Samtidig har der traditionelt været fokus på at tænke global ledelse, som noget der foregår uden for lederens/organisationens oprindelseskultur, hvilket dog ikke afspejler moderne virtuel matrix- og projektorganisering, hvor det globale fylder både ude og hjemme. En bredere, men samtidig mere nuanceret, opfattelse af globale ledere og deres ledelsespraksis er formålstjenlig i forhold til at få greb om både det, der giver udfordringer og det, der skaber performance i global ledelse.

Hvad: Hvilken type af global lederrolle bestrider du? Og hvordan er din lederrolles ”glokaliseringsbalance”; dvs. dit blandingsforhold mellem globalt og lokalt orienterede ledelsesopgaver? Spejl din egen praksis i andre globale lederes praksis, sådan som den kommer til udtryk gennem en omfattende undersøgelse af globale lederopgaver i danske multinationale virksomheder og afdæk din globale jobprofil. En sådan profilering er særligt interessant i forbindelse med rolleskift; både når man skifter fra en mere lokalt orienteret rolle til en globalt orienteret rolle, men også – hvad der synes mere upåagtet - når man skifter mellem forskellige former for globalt ledelsesarbejde, der måske umiddelbart forekommer at være mere af det samme, men under overfladen kræver helt forskellig kompetencer.

Hvordan og hvem: Brug værktøjet til individuel rolleafklaring, gerne som optakt til dialoger omkring udviklings- og karrieremuligheder i din virksomhed, fx sammen med nærmeste leder og HR.

Lederroller i global ledelse – rolledifferentiering ude og hjemme

I et af Global Leadership Academys forskningsprojekter satte vi os for at finde ud af, hvad globale ledere i danske virksomheder egentlig laver, når de selv skal sige det. Altså en afdækning af, hvad de, der bedriver global ledelse, mener, at denne ledelsesdisciplin fordrer – hvilket ikke nødvendigvis er det samme, som det forskningslitteraturen eller HR-afdelingen mener, at de globale ledere burde foretage sig.

Et første spadestik var at identificere, hvem der overhovedet er omfattet i en ”bruttogruppe af globale ledere”. En traditionel tilgang til global ledelse har været at fokusere på udstationerede ledere, men det er en for snæver betragtning for moderne global ledelse. For som ledelsesforskeren Vladimir Pucik understreger, så er der ”nogle globale ledere, som er udstationerede; mange, hvis ikke størstedelen, har været udstationeret på et tidspunkt i deres karriere, men det er sandsynligvis kun få udstationerede, som er globale ledere” (Pucik, 1998, s. 41, forfatterens oversættelse). Man bestrider altså ikke per automatik en særligt globalt orienteret rolle alene i kraft af, at man er udstationeret. Pucik understreger også, at en modsatrettet logik finder sted, idet ”lokale ledere i nøglelande måske ikke er udstationeret, men samtidig har behov for et globalt mindset.” (Pucik, 2006, p. 88, forfatternes oversættelse). Bruttogruppen måtte altså omfatte både udstationerede ledere og ledere, der arbejdede lokalt på markeder uden for oprindelseslandet, men samtidig også personer, der arbejder globalt og tværgående fra en placering i hovedkontoret.

I lighed med forskningslitteraturen på området har vi i akademiet gjort os den erfaring, at global ledelse kan betragtes som et paraplybegreb, der favner mange og meget forskelligartede ledelsesopgaver. På samme måde er der ofte sammenfald i titler og hierarkisk niveau i en organisation, uden at de globale lederopgaver nødvendigvis, indeholdt i enslydende stillingsbetegnelser, ligner hinanden, hvorved de samme titler på samme niveau i samme organisation kan dække over meget forskellige globale ledelsesopgaver og kompetencebehov.

Vi valgte derfor at se global ledelse som en fællesbetegnelse for forskellige typer af globale lederroller i stedet for at betragte globale ledelsesudøvere som en samlet gruppe med fælles udfordringer og muligheder. Dette perspektiv kom der den følgende opdeling ud af:

Refleksionsspørgsmål

Hvad karakteriserer efter din opfattelse en ”global” leder?

På hvilken måde er ”global ledelse” anderledes end lokal ledelse? Giv eksempler fra din praksis

På hvilken måde tilgodeser I, at global ledelse ikke nødvendigvis er bundet til geografi, titler eller personaleansvar?

Figur 4.1: Rolletyper i global ledelse

Grupperne af ledere er kategoriseret med udgangspunkt i deres primære jobindhold (retter rollen sig primært mod virksomhedens tværgående processer, som omfatter alle eller mange forskellige markeder/lande, eller er rollen fortrinsvis fokuseret på lokale KPI’er og gøremål på et eller få markeder?) og deres geografiske placering (i eller uden for Danmark?). Ikke alle globale lederjobs er lige globale; forskellige globale lederjobs indeholder forskellige blandingsforhold af globalt og lokalt rettet opgavevaretagelse. Det globale lederjob kan altså være karakteriseret af globale opgaver i forskelligt omfang og på forskellig måde. Uanset om den globale leder arbejder med base i Danmark eller udlandet, giver disse forskelle anledning til forskellige udfordringer, muligheder og udviklingsbehov for den enkelte leder. De globale lederjobs har med andre ord forskellige blandingsforhold mellem lokal og global. Da akademiets arbejde har taget udgangspunkt i global ledelse med dansk udgangspunkt med henblik på at styrke dansk konkurrenceevne, opererer figurens højre side med opdelingen” inden for/uden for Danmark”. Danmark vil i dette tilfælde være virksomhedens oprindelsesland, hvor også hovedkvarteret er placeret. Da vi i vores undersøgelse ønskede at holde kulturfaktoren konstant, tages der ydermere afsæt i en situation, hvor lederens nationalkulturelle baggrund er den samme som den ansættende virksomheds oprindelsesland.

Figuren skitserer 4 typer af lederroller i den globalt arbejdende virksomhed, hvor tre på forskellig vis kan karakteriseres som globale og én som lokal:

Den klassiske udstationerede: Globale ledere placeret uden for Danmark med en lokal ledelsesrolle. Denne gruppe er som oftest ledere for et datterselskab/filial. Typiske stillingsbetegnelser for ledere i denne kategori af globale ledere er ”CEO for Datterselskab i Land X”, ”Vice President”, ”Director” eller ”Country Manager ”.
”Glokalisten”: Globale ledere placeret uden for Danmark med en global ledelsesrolle. Denne gruppe ledere er typisk placeret i en funktion uden for hovedkvarterslandet, hvorfra de enten har ansvaret for en tværgående funktion såsom et shared servicecenter eller center of excellence, der betjener hele organisationen eller har omfattende regionalt ansvar såsom EMEA eller Asia-Pacific.
HQ-matrixlederen: Globale ledere placeret i Danmark med en global ledelsesrolle. Denne gruppe ledere er typisk placeret i en funktion eller afdeling i hovedkvarterslandet og hovedkvarteret, hvis ansvars- eller indsatsområde går på tværs af hele virksomheden. Eksempler på stillingsbetegnelser i denne kategori kunne være ”Group IT Hosting manager”, ”Regional Sales Manager”, ”Technical Director”, ”Vice President”, eller ”Director Global Key Accounts”.

Hjemmemarkedslederen: Lokale ledere placeret i Danmark med en lokal ledelsesrolle. I denne gruppe finder vi ledere, der arbejder i Danmark med primært lokalt rettede opgaver, fx fra en placering i det danske datterselskab eller en lokalt orienteret funktion på hovedkontoret. Typiske stillingsbetegnelser er ”landechef”, ”funktionschef” eller tilsvarende.

Hvor de tre første typer af lederroller på forskellig vis er globale, er den fjerde det ikke. Vores undersøgelse af global ledelse i praksis, som har sat ord på jobindholdet i de forskellige lederroller, har derfor ikke inddraget denne fjerde kategori. Kategorien bør dog ikke glemmes i det samlede billede, da der ofte er tale om et betragteligt antal ledere, og en gruppe af ledere hvorfra de næste globale ledere rekrutteres eller hvor tidligere globalt arbejdende ledere på et tidspunkt i deres karriere måske kommer (tilbage) til.

Refleksionsspørgsmål

Hvor ville du placere dit eget globale lederjob? Hvorfor?

Placerer din nuværende jobprofil dig i mere end én firkant? Beskriv hvordan dette er tilfældet, og hvor der evt. er overlappende aktiviteter?

Har du tidligere i dit arbejdsliv opbygget erfaringer fra en lederrolle fra en af figurens andre firkanter? Hvordan påvirker dine erfaringer eller mangel på samme din nuværende lederrolle og samarbejdet med ledere, der varetager andre typer af globalt arbejde? Giv gerne konkrete eksempler.

Inspirationskatalog til differentiering af globale jobprofiler

Til inspiration til dit eget arbejde med at indstille søgeren efter forskellige typer af globalt ledelsesarbejde i dit eget lederskab kan du finde inspiration i de profiler, vores undersøgelse af danske globale ledere mundede ud i baseret på den enkelte rolles jobindhold. Gennem små 40 interviews med globalt arbejdende ledere fra 25 multinationale danske virksomheder søgte vi at indkredse, hvordan jobprofilen for de forskellige ledergrupper ser ud i de globale lederes egen optik (der kan altså sagtens stå noget andet i deres konkrete stillingsbeskrivelse). Brug dem som spejl (og evt. skræmmebillede) for din egen praksis – hvem har du mest tilfælles med? Hvordan ser dit konkrete opgavemix ud? Og hvordan står det til med glokaliseringsbalancen i dit job? Og hvordan vil dit nuværende kompetenceberedskab skulle tilpasses, hvis du skifter til en anden type af global lederrolle? Nøgleord for de globale jobprofiler for hhv. HQ- matrixlederen, den klassiske udstationerede og ”glokalisten” er præsenteret i det følgende:

HQ Matrixlederen er kendetegnet ved:
At være placeret i det danske hovedkvarter. Blandingsforholdet mellem globalt og lokalt orienterede opgaver er 80 % global og 20 % lokal. Ansvarsområdet for denne gruppe af globale ledere omfatter typisk aktiviteter såsom udvikling af korporate standarder/best practice og processer, strategiimplementering, videnoverførsel og informationsudveksling HQ-datterselskaber t/r, intern markedsføring af et virksomhedsfælles perspektiv, talerør for datterselskab opad i HQ-hierarkiet, reintegration af tidligere udstationerede, introduktion af indstationerede medarbejdere, outsourcing af opgaver, virtuel ledelse og projektdeltagelse, langdistancesamarbejde og samarbejde med stiplede linjer/matrix, compliance og opfølgning på korporate initiativer og styrkelse af sammenhængskraften i virksomheden.
Den klassiske udstationerede er kendetegnet ved:
At denne leder ofte står i spidsen for et udenlandsk datterselskab og kan karakteriseres som den traditionelle udstationerede leder, for hvem lokale fremmedsprogskompetencer og kulturmøde fylder meget i arbejdsdagen. Blandingsforholdet mellem globalt og lokalt orienterede opgaver er 20 pct. global og 80 pct. lokal. Ansvarsområdet for denne gruppe ledere er karakteriseret ved etablering og opstart af nye enheder og funktioner på et udenlandsk marked. Dette kræver en balancegang mellem iværksættermentalitet og alignment med virksomhedens generelle standarder, rekruttering af lokal arbejdskraft (hvilket ofte inkluderer egen efterfølger), on-boarding af andre udstationerede, koordination mellem datterselskab og hovedkontor, kommunikationscentral for videnudveksling mellem HQ og landekontorets ansatte (herunder i andet led ud til evt. lokale filialer), strategieksekvering, overførsel af virksomhedskulturelle værdier og kernekompetencer fra oprindelseslandet samt den praktiske udmøntning af CSR-indsatser/code of conduct.
”Glokalisten” er kendetegnet ved:
At denne gruppe af globale ledere varetager opgaver, der går på tværs af et betragteligt antal markeder eller hele virksomheden fra en position i udlandet. Blandingsforholdet mellem globalt og lokalt orienterede opgaver er 60 % global og 40 % lokal. De sidder ofte i spidsen for et ”lille hovedkontor” i en region, hvorfra de samler og spreder trådene på tværs samt til og fra hovedkontoret. Balancering af mange forskellige lokale og globale interesser er det muliges kunst, der kræver politisk tæft og overblik over en kompleks gruppe af stakeholders samt evne til brobygning og forhandlingsteknik. Denne gruppe ledere tænker i helheder og fællesskaber - er virksomhedens mand m/k uden af være hovedkontorets forlængede arm. Deres ansvarsområde strækker sig ofte over et stort antal markeder, og er desuden ofte suppleret med varetagelsen af mere lokalt orienterede ledelsesopgaver på enkelte markeder. De rejser meget for at bygge relationer, skabe tillid og bidrage med ekspertise og feedback. I særdeleshed i forbindelse med opkøbsaktiviteter og due diligence-processer.

Kapitel 6

Værktøj 4:

4 lederroller i det globale

Lederroller i global ledelse – rolledifferentiering ude og hjemme

Refleksionsspørgsmål

Refleksionsspørgsmål

Inspirationskatalog til differentiering af globale jobprofiler

Få mere at vide