Kapitel 10
Værktøj 8:
Tillid og konflikt i globalt samarbejde
VÆRKTØJ 8
Hvorfor: På grund af udfordringer, som bl.a. øget kompleksitet i kravene til koordinering på tværs af organisationen, stærke og varierende forventninger fra interessenterne og en kontinuerlig organisatorisk tilpasning, kombineret med sproglige og kulturelle forskelle såvel som geografisk distance, bliver globale virksomheder ofte beskrevet som særligt konfliktfyldte områder. Mange globale ledere oplever, at globalt samarbejde stiller særlige krav om tillid, og at forebyggelse og håndtering af konflikter sker under andre forudsætninger, end når ledelse foregår i et lokalt miljø.
Hvad: Dette værktøj stiller skarpt på tillid og konflikt i globalt arbejde, og hvordan tillidsskabelse og konflikthåndtering er udfordret af sprog, kulturforskelle og geografisk distance. Opmærksomhedspunkter og refleksionsspørgsmål til tillidsskabelse og konfliktledelse guider dig i dette værktøj til at danne et billede af, hvor du som leder med fordel kan opruste og blive opmærksom på konflikter, der er i fare for at flyve under radaren.
Hvordan og hvem: Værktøjet kan bruges af globale ledere, der ønsker at styrke deres konfliktledelsesberedskab i globale samarbejdssituationer, herunder forebygge konflikter gennem proaktiv tillidsskabelse.
Tillid er en væsentlig faktor i alle typer af samarbejde, ligesom konflikter og konflikthåndtering er en uundgåelig del af lederrollen. I globale samarbejdssituationer er der dog nogle særlige faktorer til stede, som gør, at tillidsskabelse og konflikthåndtering sker under andre vilkår eller på andre betingelser, end man er vant til. Dette værktøj zoomer ind på tre sådanne faktorer, der udfordrer tillidsskabelse og konflikthåndtering, som illustreret i nedenstående figur:
Figur 8.1: Tillidsskabelse og konflikthåndtering i globalt samarbejde
Nedenfor følger opmærksomhedspunkter i forhold til, hvordan sproglige og kulturelle forskelle samt fysisk afstand påvirker tillid og konflikt i globalt samarbejde, og hvordan man som leder kan imødegå udfordringer og kapitalisere på mulighederne.
”Mit team er spredt over fem lokationer i fire forskellige tidszoner, så kommunikation er en udfordring. Og denne udfordring har betydning for tilliden; efter min opfattelse kræver det tid og vedholdenhed at opbygge tillid”.
(Global leder, citeret i Lauring & Klitmøller, 2014).
Et høj grad af tillid blandt medarbejdere, der er spredt geografisk, har ikke overraskende en positiv effekt på teammedlemmernes tilfredshed og trivsel, ligesom en høj grad af tillid også påvirker kommunikationen og performance i jobbet hos den enkelte globale medarbejder. Tilliden blandt globale medarbejdere påvirker desuden den enkelte medarbejders accept af forskellige værdier og holdninger hos kollegaer. Medarbejdere i globale teams med et højt tillidsniveau er ofte bedre til at finde frem til den viden, de har brug for fra hinanden i hverdagen.
Der kan skelnes mellem to forskellige former for tillid:
Betragter man tillid med afsæt i en global kontekst, er det særligt interessant at tage afsæt i tre former for forskelligheder, der på hver sin afgørende vis har indflydelse på tillidsskabelse og mangel på samme: Sprogforskelle, kulturforskelle og fysisk afstand, som illustreret i nedenstående figur:
Figur 8.2: Tillid i globalt samarbejde
Sprogforskelle kan have en stærk negativ effekt på den kognitive tillid, fordi vi kan have en tendens til at opleve en mangel på sproglige færdigheder, som en mangel på kognitive færdigheder i det hele taget. Så jo sværere du f.eks. har ved at gebærde dig på engelsk, jo mindre kompetent er der en risiko for, at du vil blive oplevet. Det samme gælder for dine medarbejdere og kolleger.
Denne negative effekt kan adresseres på flere måder. Først og fremmest er det vigtigt, at både den globale leder og medarbejderne i teamet er åbne over for hinandens forskelligheder. Derudover kan en konsekvent brug af et fælles koncernsprog have en positiv effekt på tilliden i teamet. Teammedlemmer, der ikke har stærke færdigheder på koncernsproget, kan have en tendens til at være bekymrede for, hvordan andre oplever dem, netop fordi de er opmærksomme på, at deres kolleger og leder kan få indtryk af, at de ikke er så kompetente som dem, der har nemmere ved at tale det fælles koncernsprog (som ofte vil være engelsk).
Opmærksomhedspunkter:
Kulturelle forskelle er der ofte masser af i en global organisation og disse kan have en negativ effekt på tilliden i teamet, hvis der ikke gøres en indsats for at tage hånd om de forskelle, som medarbejdere med forskellige kulturelle baggrunde repræsenterer. Dette skyldes, at medlemmerne i teamet kan have svært ved at tolke på de kulturelle markører, som de hver især bringer ind i samarbejdet - særligt, hvis medarbejderne ikke har erfaring fra globalt samarbejde. Medarbejderne fra forskellige kulturer vil typisk ikke løse og vurdere aspekterne i en opgave på samme måde. Hvilket betyder, at de skal bruge tid på at finde en fælles vej og give plads til de forskellige synspunkter og tilgange. Medarbejdere, som ikke er opmærksomme på deres egne kulturelt baserede forudfattede meninger, fordomme og forventninger, kan have en tendens til at betragte kolleger fra andre kulturer som mindre professionelle.
Kulturelle forskelligheder har en relativt stærk indflydelse på den følelsesmæssige tillid. Derfor har relationerne mellem medarbejdere fra forskellige kulturer en tendens til at blive mindre personlige. Særligt, hvis de tilmed foregår i en kontekst, hvor der er geografiske afstande mellem medarbejderne, og de derfor sjældent har mulighed for at mødes fysisk. Danske globale ledere kan have en særlig udfordring med at få skabt personlige relationer, da de i modsætning til mange andre nationaliteter af globale ledere lader til at tage en følelsesmæssig tillid for givet, og derfor ikke viser deres følelser i lige så høj grad, som andre globale ledere.
Opmærksomhedspunkter:
Fysisk afstand gør, at det kan være vanskeligt for de globale teammedlemmer at identificere sig med hinanden og opnå en forståelse af, hvad de hver især kan bidrage med til fællesskabet. Det er derudover ofte vanskeligt for den globale leder at følge op, når medarbejderne er placeret på forskellige lokationer. En måde at skabe både tillid og højne effektiviteten på er, at den globale leder arrangerer møder, hvor alle mødes fysisk. Særligt i starten af et teamsamarbejde er det en god og vigtig investering at gøre som leder. Derudover anbefales det, at den globale leder skaber klarhed om forventningerne til den enkelte medarbejder og dennes rolle i teamet. Der skal sættes tydelige mål for den enkelte medarbejder for at undgå, at der er mistillid som følge af manglende klarhed over den enkeltes bidrag til den samlede resultatskabelse.
Opmærksomhedspunkter:
Opbygning af tillid er et bolværk mod, at uenigheder eskalerer til konflikter. Selvom den globale leder arbejder målrettet med tillidsskabelse, er konflikthåndtering en uundgåelig del af lederrollen, og der er i denne forbindelse grund til at være særligt opmærksom på de ekstra udfordringer, det globale samarbejde betyder for konflikthåndtering.
I denne del af værktøjet arbejdes med to former for konflikter i globalt samarbejde:
Lige som tilfældet var ovenfor omkring tillid i globalt samarbejde, tager dette afsnit udgangspunkt i de tre dimensioner: Sprog, kultur og fysisk afstand, samt hvordan disse tre aspekter påvirker henholdsvis relationelle og opgaverelaterede konflikter i et globalt samarbejde, hvilket er illustreret i nedenstående figur:
Figur 8.3: Konflikter i globalt samarbejde
I modsætning til relationelle konflikter er opgaveorienterede konflikter ofte mere neutrale i forhold til påvirkningen af det endelige arbejdsresultat. Opgaverelaterede konflikter kan være positive for teamets udvikling - ikke mindst fagligt, hvis de bliver håndteret konstruktivt, men man skal dog samtidig være opmærksom på, at den opgaverelaterede konflikt nemt kan udvikle sig til en relationel konflikt med deraf følgende negativ indflydelse på de involverede parters og teamets performance.
Konflikter i globale teams og mellem globale forretningsenheder opstår ofte, når globale medarbejdere har modstridende personlige og professionelle mål. Lige som mange konflikter opstår, når der mangler kognitiv og følelsesmæssig tillid. Ofte udspringer konflikterne af et organisatorisk pres og den kompleksitet, der følger med det at arbejde i en global kontekst.
Relationelle konflikter opleves af mange som mere negative end opgavekonflikter. Det er desuden tydeligt, at relationelle konflikter påvirker centrale aspekter i teamsamarbejdet negativt. Typisk påvirker de relationelle konflikter teammedlemmernes performance, engagement, videndeling og tilfredshed. Derudover influerer de relationelle konflikter også på medarbejdernes åbenhed over for andre kulturer.
Sprog: Sprogforskelle kan fungere som en driver i forhold til konflikter. Det indebærer, at store sprogforskelle inden for teamet kan være en medvirkende faktor, når antallet af konflikter er højere i visse teams end andre. Globale ledere kan dog aktivt imødegå dette ved at implementere sprogtræning og ved at søge efter medarbejdere med stærke sprogkundskaber - både i rekrutteringssammenhænge og når teamet sammensættes.
Samtidig er der en tendens til, at antallet af konflikter i en organisation stiger i takt med antallet af sprog, der bliver talt i virksomheden.
Globale ledere kan derfor, ligesom det var tilfældet omkring tillid, overveje at anvende et fælles koncernsprog konsekvent samt tilbyde sprogtræning til medarbejderne.
Kultur: Kulturforskelle kan også fungere som en driver for relationelle konflikter; særligt hvis der er en manglende respekt og forståelse for de kulturelle forskelligheder inden for teamet. Kulturen påvirker desuden den måde, hvorpå medarbejderne giver udtryk for deres uenigheder, og samtidig er der forskelle i forhold til, hvor sensitive de enkelte medarbejderne er overfor konfliktfyldte emner. Både som individer og som en følge af den enkelte medarbejders nationalkultur.
For at undgå relationelle konflikter, som følge af kulturelle forskelle, kan den globale leder have brug for at udvise en høj grad af kulturel opmærksomhed i forbindelse med konflikthåndtering og til stadighed bestræbe sig på at opbygge personlige relationer med medarbejderne, således at den enkelte føler sig både set og forstået af den globale leder. Derudover kan lederen anvende en støttende ledelsesstil i situationer, hvor konfliktsky medarbejdere forsøger at give udtryk for personlige bekymringer, således at de oplever, at det er både trygt og i orden at tage temaer op, som de som udgangspunkt ikke er komfortable ved at adressere.
Fysisk afstand: Fysisk adskillelse kan få relationelle konflikter til at blusse op. Derfor kan medarbejdere, som sidder geografisk spredt, have en tendens til at anvende en hård tone og ofte eskalere konflikter til ledelsesniveauet i stedet for selv at håndtere dem. Her er det vigtigt, at medarbejderne mødes ansigt til ansigt for både at nedtrappe eksisterende konflikter, men også for at imødegå, at der opstår nye i fremtiden. Den indsigt og forståelse for hinanden, som kan være med til at mindske konfliktniveauet, skabes bedst, når mennesker mødes i det fysiske rum og ikke altid kun virtuelt.
Lederen kan desuden overveje at implementere guidelines og politikker for god adfærd i virtuelt samarbejde for at skabe et grundlag for et konstruktivt samarbejde på tværs af lande og kulturer.
Konfliktledelse - ledelse af relationelle konflikter
For at imødegå relationelle konflikter skal der sættes ind på både det individuelle, på team- og på organisatorisk niveau. På det individuelle niveau kan processer som træning, coaching og mentoring hjælpe til at holde de relationelle konflikter nede. På teamniveauet kan teambuilding-aktiviteter hjælpe til at forbedre de sociale relationer og skabe klarhed om teammedlemmernes roller. Teambuilding er særligt effektivt, når der er tale om teams, der står overfor følelsesmæssige udfordringer og relationelle konflikter. På det organisatoriske niveau kan strategier og politikker implementeres for at forebygge konflikter.
Opgaverelaterede konflikter kan have både konstruktive og destruktive effekter. De opgaverelaterede konflikter kan stimulere medarbejdernes engagement i forhold til gruppens opgaver i organisatoriske sammenhænge, da grupper, hvor medlemmerne producerer forskellige konkurrerende løsningsforslag, som diskuteres grundigt igennem, har en større sandsynlighed for at opnå højere kvalitet i deres beslutninger. Drøftelser om opgaver i gruppen kan både lede til bedre problemløsninger og mere positive følelser og holdninger medarbejderne imellem. Samtidig forøger opgaverelaterede konflikter ikke nødvendigvis de positive gruppeprocesser, idet de kan være både tidskrævende og resultere i udfordringer med relationerne i teamet.
Opgaverelaterede konflikter kan over tid udvikle sig til relationelle konflikter, hvis ikke de håndteres konstruktivt og i tide. For at undgå dette er det vigtigt at have klare aftaler om, hvordan man i teamet skal håndtere de opgaverelaterede konflikter, før de udvikler sig til relationelle konflikter. Samtidig kan lederen have i baghovedet, at et konstruktivt niveau af opgaverelaterede konflikter faktisk kan være en fordel for teamet, hvis de bliver håndteret konstruktivt.
Sproglige forskelle: Med hensyn til sprogets betydning for de opgaverelaterede konflikter forholder det sig meget på samme måde, som for de relationelle konflikter. Det betyder, at jo mere der gøres for at styrke sprogfærdighederne hos medarbejderne på koncernsproget, jo bedre glider samarbejdet også i forhold til løsning af de daglige opgaver og længerevarende projekter. Aftaler om, at alle kommunikerer på samme sprog, er ligeledes med at sikre en mindre grad af opgaverelaterede konflikter, idet medarbejderne får mulighed for at byde ind - om ikke på helt lige fod sprogligt, så i hvert fald på lige vilkår.
Kulturelle forskelle: Den globale leder bør holde sig for øje, at nogle er mere sensitive over for konflikter end andre, hvorfor medarbejdere med en sådan kulturel bagage ofte søger at undgå konfliktfyldte emner. Ved at respektere de kulturelle forskelligheder - og skabe en tryg ramme omkring drøftelser og diskussioner i teamet, kan lederen søge at skabe et miljø, hvor medarbejderne oplever, at det er tilladt at tage emner op, som ikke alle nødvendigvis er enige om, og som ikke alle har lige nemt ved at bringe frem på møder og i samtaler.
Fysisk afstand: I forhold til geografiske forskelle vil det for mange være langt nemmere at starte en konflikt med et menneske, man kun har mødt i et virtuelt forum - og derfor kun har en relation med på distancen, end en kollega, som man har mødt ansigt til ansigt. Derfor giver det mening, at samle de relevante medarbejdere fra teamet, når der skal startes nye projekter op. På samme måde gør det sig gældende for den tone, der kommunikeres i, når teamet skal samarbejde, hvor der er en klar tendens til, at medarbejderne bruger et mindre hårdt sprog, når de har været samlet fysisk og dermed har haft mulighed for at opbygge en stærkere relation.
Konfliktledelse - ledelse af opgaverelaterede konflikter
Opgaverelaterede konflikter er væsentligt mindre skadelige for samarbejdet end relationelle konflikter. Derfor er det vigtigt, at den globale leder ikke er for konfliktsky, når det handler om opgaverelaterede konflikter, men snarere skaber et miljø, der understøtter medarbejdernes evne til at give udtryk for deres opgaverelaterede uenigheder. Den globale leder kan med fordel udvise en åbenhed over for forskellige synspunkter gennem sin adfærd, som vil kunne inspirere teammedlemmernes adfærd i hverdagen – en god saglig dialog om faglige uenigheder kan være udviklende for teamet.
Udfordringen for den globale leder er at afgrænse uenigheder til opgaverelaterede konflikter, så de ikke udvikler sig til relationelle konflikter. En måde, at tage hånd om dette på, er bl.a. ved at aftale en række ”spilleregler” for teamets arbejde, som f.eks. kan indeholde aftaler om, hvordan man taler sammen, og hvor ”direkte” en tone, der kan accepteres på tværs af alle kulturer og medarbejdere.
Det er vigtigt, at udfordringer mellem teammedlemmerne adresseres allerede i starten af relationen med henblik på at undgå, at uoverensstemmelser udvikler sig til relationelle konflikter og den globale leder skal vise sin vilje og evne til at engagere sig i personlige relationer og til at vise åbenhed, respekt og forståelse for medarbejdernes forskelligheder, da dette ofte vil minimere risikoen for konflikter.
”Der er mange subtile konflikter. Det er ikke noget, som folk generelt er bekymrede over her i hovedkontoret. Men over tid så fører de til en afskedigelse her, og et projekt der bliver opgivet der. Det er de små hverdagsting. Det bygger sig op. Og det er sværere at få renset luften i forhold til dem, der sidder på afstand, men det er sjældent, at man ikke bemærker det”.
(Dansk global leder placeret i HQ, citeret i Lauring & Klitmøller, 2014)
Fravær af åben konflikt er ikke nødvendigvis et sundhedstegn. Hvis du ikke oplever nogle konflikter i dit team, er det måske, fordi dit team ikke interagerer tilstrækkeligt med hinanden til overhovedet at have konflikter. Hvis du som leder ikke oplever konflikt, kan det imidlertid også være et tegn på, at der er konflikter, som lever i det skjulte – her kaldet ”diskrete” konflikter, der er karakteriseret ved at være mindre intense end en åben konflikt, men alligevel er væsentlige at have øje for og håndtere.
Konflikter med lav intensitet er relativt almindelige i globale virksomheder og kan have en stærk negativ påvirkning på samarbejdet i den globale organisation. Sådanne konflikter udspringer ofte fra forskellige magtpositioner i virksomheden, typisk mellem hovedkontor og datterselskaber. Derfor er det karakteristisk, at den overlegne part, som ofte er placeret i moderselskabet, har en tendens til at se den anden vej i konfliktsituationer. Dette er illustreret i nedenstående figur, der sondrer mellem åbne konflikter og diskrete konflikter samt de måder, hvorpå diskrete konflikter kommer til udtryk og opstår i hhv. hovedkvarter og datterselskab:
Figur 8.4: Åbne og diskrete konflikter i globalt samarbejde med fokus på relationen mellem HQ og datterselskaber
Det er højst problematisk at vende det blinde øje til denne type af konflikter, da konflikter med lav intensitet bl.a. kan være med til at forsinke projekter og gøre det vanskeligt at skabe de nødvendige resultater i de forskellige enheder i virksomheden. Der er tre typer af HQ-adfærd, som typisk kan lede til konflikter med lav intensitet.
Den første HQ-adfærd er at ignorere, hvilket opstår, når ledere og medarbejdere i datterselskaber oplever, at de globale ledere og specialister på hovedkontoret ikke lytter til dem eller tager deres råd med i betragtning.
Den anden HQ-adfærd er at omgå/gå uden om, hvilket er særligt fremherskende i globale organisationer. Sådanne konflikter opstår, når moderselskabets ledere har den holdning, at input fra de lokale ledere og datterselskaberne er irrelevante for implementeringen af globale politikker og processer. Omvendt vil medarbejdere i datterselskaberne ofte opleve den form for initiativer som forhindringer, og i forlængelse af dette opstår konflikten.
Den sidste HQ-adfærd er en belærende adfærd fra moderselskabets ledere. Hvor dette ofte gøres med de bedste intentioner, bliver det oplevet som arrogant og kan føre til, at medarbejderne i datterselskaberne vælger at tie stille. Det er vigtigt, at den globale leder husker, at de lokalt ansatte er de lokale eksperter og er essentielle for succesen i den samlede globale organisation.
Reaktionen i datterselskaberne på disse typer af HQ-adfærd vil ofte kunne spores i form af passiv-aggressiv adfærd såsom negativ omtale eller galgenhumoristiske vittigheder omkring hovedkontoret eller ved at eksekvering af initiativer fra hovedkvarteret ignoreres, udskydes eller ændres væsentligt i processen.
Konfliktledelse - ledelse af diskrete konflikter
Det er vigtigt, at udfordringer mellem teammedlemmerne adresseres allerede i starten af relationen med henblik på at undgå, at uoverensstemmelser udvikler sig til relationelle konflikter og den globale leder skal vise sin vilje og evne til at engagere sig i personlige relationer og til at vise åbenhed, respekt og forståelse for medarbejdernes forskelligheder, da dette ofte vil minimere risikoen for konflikter. For at mindske antallet af konflikter med lav intensitet i virksomheden bør den globale leder:
Hvor har du din styrkeposition – tillidsskabelse eller konflikthåndtering? Og hvor er dine udfordringer? Giv eksempler
Tænk på en svær situation, som blev løst på en god måde: Hvad gjorde du i den situation, som virkede godt? Hvad gjorde du ikke?
Hvad kan du fremadrettet gøre mere og mindre af for at skabe tillid?
Hvad kan du fremadrettet gøre mere og mindre af for at forebygge og håndtere konflikter?
Hvem kan du med fordel inddrage i dit arbejde med tillidsskabelse og konflikthåndtering?
Hvilke resultat- eller procesmål kan du definere for dit arbejde med tillidsskabelse og konflikthåndtering i globalt samarbejde?
Lauring, J. & Klitmøller, A. (2013). Global Leadership Competencies for the Future. Trust and Tension in Global Work. Global Leadership Academy – Danish Confederation of Industry and Copenhagen Business School.
Communicate your way to success. GLA Insights, by Helene Sønnichsen and Cirkeline Buron, 30-06-2015.
Language skills are more important than you think. GLA Insights, March 12, 2015, by anonymous.
When headquarter staff contributes to conflict. GLA Insights, February 23, 2015, by Andrea Straub-Bauer.