Det er let at forfalde til at mene, at man simpelthen ikke kan få global mindset nok, at alle skal have det. Og det er unægtelig svært at være modstander af global mindset: Det lyder ­moderne, rart og rigtigt – hvem kunne f.eks. tænke sig at være karakteriseret af lokalt, hjemligt eller etnocentrisk mindset? Der er et socialt pres om at være trendy, og så lyder det også umiddelbart fornuftigt, at hvis bare alle medarbejdere ville være mere globalt mindede, så ville det hele være lettere. Og ingen tvivl om, at både verdensfreden og internationale virksomheder lider under mangel på globalt udsyn. Men global mindset som en slags unisex one-size-fit-all løsning er måske slet ikke i trit med virksom­hedens strategiske virkelighed? Ofte vil det heller ikke være realistisk på hverken kort eller mellemlangt sigt at udvikle global mindset hos alle - er der f.eks. kognitiv båndbredde til at udvikle det hos alle? Og selvom der er, er det så effektiv omgang med ressourcer, hvis mange måske kun i begrænset omfang har det globale inde på livet i hverdagen?

Ghemawat, strategiprofessor og forfatter til ­bogen ”World 3.0: Global Prosperity and How to Achieve It” (2011) mener, at der er mange af os, som er eksponenter for ”globaloney” – globaliseringsvrøvl - der bunder i stærkt overdrevne forestillinger om globaliseringens udbredelse og konsekvenser. En del af Ghemawats forklaring på den manglende erkendelse af globaliseringens (ifølge ham) mere moderate omfang er, at beslutningstagere i globale organisationer typisk lever meget mere globaliserede (arbejds-)liv end resten af befolkningen, herunder deres egne medarbejdere. De overvurderer globaliseringens omfang og betydning for medarbejdere og virksomheden generelt. Oven over skyerne skinner solen som bekendt altid og set i fugle- og topledelsesperspektiv forekommer jorden måske mere flad, sådan som en populær globaliseringsbestseller har hævdet det. For langt de fleste medarbejdere og ledere i den globale verden er arbejdslivet imidlertid ganske jordbundent, sigtbarheden ringere, og jorden stadig kuglerund.

I den øverste halvdel af figuren har vi to grupper af personer, som har internationale erfaringer. I øverste højre hjørne har vi udlandserfarne personer, hvis oplevelser har givet dem et positivt syn på udlandet – de kaldes her ”mit-livs-oplevelse”-udstationerede/globe­trottere, og det er typisk dem, man forestiller sig at ville rekruttere/forfremme, når man kigger på udlandserfaring som en positiv faktor på CV’et. I øverste venstre hjørne af figuren findes en gruppe af personer, der godt nok har ud­lands­erfa­ringer, men denne har været negativ. Det er denne gruppe af globaliseringskynikere, der måske ”kom så, og skyndte sig hjem igen”, som man bør være ekstra opmærksom på, fordi der er risiko for, at denne gruppe faktisk ikke har været i stand til at omsætte de globale oplevelser de har haft til noget, der kan bruges konstruktivt fremadrettet. Måske tværtimod.

I den nederste halvdel af figuren har vi to grupper af personer uden international erfaring, og som hhv. har en positiv og negativ opfattelse af udlandet/udenlandsk. For disse to grupper gælder samme princip om ikke at tage noget for pålydende. Gruppen af ”etnocentriske hjemme­drenge og –piger” dækker måske over personer, som ikke føler sig ordentligt klædt på til nye arbejdsopgaver, men gruppen af de ellers positive globaliseringsromantikere er måske slet ikke så godt rustet til at tage livtag med de forviklinger og identitetsudfordringer, der for de fleste følger i kølvandet på internationalt samarbejde.

Der bruges mange ressourcer på udvikling af lederkompetence, og markedet for udvikling af globale kompetencer bugner af interkulturel kompetenceudvikling, global sensitivitetstræning og globale lederprogrammer. Og lederne er unægtelig en central gruppe. To centrale autoriteter inden for global mindset, Gupta og ­Govindarajan, bemærker imidlertid, at: ”Selvom vi fastholder, at return on investment af global mindset altid vil være positivt, så forventer vi ikke, at afkastet er ensartet. Værdiforøgelsen ved udvikling af global mindset og den værdi, der må trækkes fra i dets fravær, er størst i forhold til personer, som er direkte ansvarlige for grænsekrydsende aktiviteter efterfulgt af dem, der ofte samarbejder med kollegaer fra andre lande” (2001, s. 124, forfatternes oversættelse). Man kan her hæfte sig ved, at ordet ”leder” glimrer ved sit fravær. Dette retter fokus mod et aspekt, som ofte er kommet op i Global Leadership Academys diskussioner – nemlig at en stærkt stigende gruppe af medarbejdere kommer i berøring med og derfor får behov for global samarbejdskompetence. Men hvor er de i virksomhedernes globale kompetenceudviklingsbestræbelser? Vi har i akademiet mødt stor interesse, men ingen konkrete initiativer specifikt rettet mod ”global mindset for medarbejdere”. Dertil kommer, at hvis ledelse er noget, som leder og medarbejder samarbejder om at få til at ske i fællesskab, hvilken type af ”global mindset followership”-kompetence skal så matche lederes ”global mindset leader­ship”-kompetence?

Ledere fylder meget i kompetenceudviklingslandskabet - ikke kun set i forhold til menige medarbejdere, men også i forhold til typer af ledelse, som ikke omfatter direkte personalesvar. I begyndelsen var det således også i GLA-regi en mere eller mindre uudtalt antagelse for arbejdet med global ledelse, at det først og fremmest var mest relevant at beskæftige sig med globale ledere med personalesvar. Den antagelse blev imidlertid kraftigt udfordret undervejs i forløbet. Komplekse organisationsstrukturer, matrixanordninger og andre tværgående samarbejdsformer bliver stadig mere udbredt og sætter spørgsmålstegn ved, om global ledelse og mindset nødvendigvis skal reserveres til den del af ledelsesarbejdet, der er hierarkisk struktureret. Samtidig viste en undersøgelse af globale lederes syn på deres udfordringer ved globalt arbejde, at netop de dele af lederjobbet, som havde at gøre med samarbejde med personer, som lederne ikke havde personaleansvar over for, blev oplevet som mere udfordrende (Nielsen & Nielsen, 2016). I matricer og flerstrengede samarbejdsstrukturer blev det traditionelle ledelsesberedskab endnu mere udfordret end af en globaliseret version af klassisk, hjemlig ledelse.

Figuren kombinerer to akser: Opfattelsen af udlandet kombineret med opfattelsen af det hjemlige, lokale. I øverste højre hjørne har vi den føromtalte gruppe af globale nomader, der så at sige er gået i globalt kredsløb og har mistet jordforbindelsen til det lokale, som primært forbindes med noget negativt, mens globalisme er blevet en form for ny nationalitet. I modsætning hertil ses i figurens øverste venstre hjørne globaliseringsentusiaster, som samtidig har bevaret en positiv tilknytning til deres oprindelsesland og ”det lokale”. Denne gruppe kaldes ofte i faglitteraturen ”grounded cosmopolitans” – der er tale om globetrottere, der har bevaret forbindelsen til rødderne og som derfor fortsat kan værdsætte og påskønne andre, der tænker mere jordbundent, og hvis cirkler er mindre. Disse to grupper spejles i figurens nederste halvdel af personer, der mangler global mindset – enten fordi de kun kan se det positive ved deres egen andedam, eller fordi de er i et ingenmandsland, hvor de hverken føler sig som del af et nationalt eller globalt fællesskab – måske fordi de befinder sig i en transitionsperiode.

Nogle virksomheder sætter deres lid til, at yngre generationer næsten per automatik vil have et mere globalt udsyn: De har rejst mere, de er globale kulturforbrugere, taler bedre engelsk og har Facebook-venner i mange lande. En mere pessimistisk udlægning af de unges globale kompetencer, som også har været repræsenteret blandt global Leadership Academy-­medlemmerne, er imidlertid den, at de unge simpelthen ikke gider udstationeringer og global nomadetilværelse. De vil gerne Skype og rejse, men ikke slå sig ned udenlands. Et forslag er at se på jobdesign og arbejdsgange, så der ikke skal rejses så meget. Et andet at man i stedet går efter det grå guld - at ledere i en moden alder udstationeres og rekrutteres til globale jobs: De har tiden, overskuddet, ingen små børn og selvindsigt, rummelighed og tålmodighed gennem et langt liv (noget forskning peger på, at ældre klarer sig bedre end yngre i det internationale). Så altså: ”Lad de unge blive hjemme, og send silverbacks til opstart af nyt datterselskab i Mexico i stedet for efterlønsgolfferie i Spanien”, kunne et svar være.

En anden løsning er selvfølgelig også at gå efter ”self-initiated expats”, altså den støt stigende del af den globale arbejdsstyrke, som selv rejser rundt efter arbejde. Det sparer virksomheden for meget bøvl, idet arbejdstager selv bærer omkostningerne og risikoen ved internationalt arbejde og i øvrigt ikke rynker på næsen ad ”lokale lønninger” i en tid, hvor stadigt flere virksomheder går bort fra ”special compensation packages” til globalt arbejdende medarbejdere.

Og så er det i øvrigt også en myte, at der fremover bliver behov for færre udstationeringer – konsulentfirmaet Mercer laver løbende undersøgelser af fænomenet, og resultaterne peger på, at udstationering som global arbejdspraksis lever i bedste velgående samtidig med, at der sker en stigning i antallet af personer, der arbejder globalt på andre måder; f.eks. som europæiske pendlere, forretningsrejsende eller virtuelle matrixmedarbejdere.

En ofte uudtalt forestilling omkring global kompetence og mindset er, at når man en gang har erhvervet den, så er den livsvarig. Sat på spidsen kan man sige, at vi i akademiet har haft en tendens til at tale om global mindset på en måde, der giver anledning til at tro, at har man først udviklet global mindset, så er man globalt tænkende resten af livet. Hvis det var tilfældet, ville global mindset-kompetence være helt unik, da de fleste andre kompetencer dels skal holdes ved lige for ikke at forfalde, dels er bundet til den kontekst og situation, hvori de bruges i og altså må tilpasses forandrede betingelser undervejs.

Forskningen på området er sparsom, men ikke overraskende tyder noget på, at global mindset, som alle andre kompetencer, kan mindskes og nedbrydes over tid. Forskning har gennem global mindset-profilering med individuelle global mindset-tests vist, at personer, som har haft en høj global mindset-score på et tidspunkt i deres arbejdsliv karakteriseret ved en meget global jobrolle, faktisk senere kan score relativt lavt på global mindset efter en efterfølgende periode med et mere lokalt orienteret job (Pucik 2006). Pointen er altså her, at global mindset skal holdes ved lige.

En af forfatterne til denne bog har boet og arbejdet i udlandet i flere år og taler flere sprog og må dermed være meget globalt kompetent, eller? Ja, det er så spørgsmålet, for det er mange år siden nu, så hvor meget er der mon tilbage efterhånden? Hvilken rolle spiller det, at vedkommende har forsket i området i adskillige år i mellemtiden? Haft mange udenlandske venner? Forskningen giver os ikke noget klart svar på, hvad nedbrydningstiden for global mindset er, men det er interessant at overveje, hvilke arbejdsopgaver og øvrige livserfaringer, der hhv. nedbryder og udvikler global mindset – og om virksomheden eller den enkelte leder har overvejet konsekvensen for kompetenceberedskabet.

En af de undersøgelser, der er foretaget som en del af Global Leadership Academys arbejde (Nielsen og Nielsen, 2016), viser tydeligt, at mange globale ledere føler, at de har været overladt til på egen hånd at lære at håndtere en global lederrolle gennem læring-på-jobbet. Nu er der bestemt ikke noget galt med hverken sidemandsoplæring eller erfaringsopbygning gennem praksis (snarere tværtimod), men lederne efterspørger samtidig hjælp til at udvikle sig globalt. Samme undersøgelse viste også, at mange af de lederudviklingsprogrammer, der umiddelbart adresserer det globale, primært er globale i betydningen a) programmet er fælles for alle de lande, virksomheden er repræsenteret i; b) programmet foregår på engelsk og c) programmet har en titel, der indeholder ordet ”global”. Når det kommer til selve indholdet af såkaldt ”globale” lederudviklingsprogrammer, var det typisk mere begrænset, om indholdet faktisk adresserede den globale ledelseskontakt. Den netværksdannelse og opbygning af social kapital, der finder sted uanset kursusindholdet, når ledere bringes sammen fra forskellige områder i virksomheden, bør ikke undervurderes, men noget tyder på, at det ikke er nok.