Kapitel 7
Værktøj 5:
Paradoksnavigation i global ledelse
VÆRKTØJ 5
Hvorfor: I en travl hverdag er forventningerne til globale ledere ofte, at de skal beslutte/vælge/agere/eksekvere hurtigt, og som en konsekvens af dette bliver ledelsesparadokser ofte forsøgt reduceret til dilemmaer i håbet om, at man så bedre kan lede og kontrollere omgivelserne. Dette værktøj hjælper lederen med at favne og navigere i de paradokser, der uundgåeligt opstår, når man skal lede og navigere i en global verden.
Hvad: Dette værktøj skitserer en personlig, individuel problemforandringsproces i form af konkrete trin, som den enkelte leder kan arbejde med (alene eller sammen med andre) i forhold til at identificere, analysere og navigere i paradoksale situationer i global ledelse.
Hvordan og hvem: Værktøjet kan bruges af globale ledere, der ønsker at få udfordret deres mavefornemmelse og sætte autopiloten på stand-by for at anlægge et nyt blik på ellers ”umulige situationer” i deres globale ledelsespraksis. Man kan arbejde med værktøjet alene, men arbejdet kræver, at man aktivt opsøger input fra andre – både personer, som er del af et identificeret paradoks, og andre, som ikke har part i det og dermed kan bidrage med et andet blik.
Dette værktøj inviterer den globale leder med på en inspirationsrejse mod nye blikke på ”umulige” problemer gennem de følgende faser:
Figur 5.1: Paradoksprocessen: Fra ”umulig” situation til bæredygtigt handleberedskab
Hver af faserne diskuteres i det følgende, hvor der løbende stilles refleksionsspørgsmål i forhold til brugerens egen ledelsespraksis. Som figurens titel antyder, er vores erfaring, at arbejde med paradoksbegrebet kan medvirke til bæredygtigt handleberedskab; dvs. en situation karakteriseret ved, at den enkelte leder både kan trives og performe.
En del af bidraget ved at tale om paradokser i global ledelse ligger i at skelne paradokser fra dilemmaer. Det kan umiddelbart forekomme som en akademisk strid om ord; ”dilemma” eller ”paradoks” - det lugter af problemer, uanset hvad vi kalder det. Vi har dog gennem workshops i akademiet gjort os den erfaring, at paradoksbegrebet kan være en god ”dåseåbner” i forhold til at få sat ord på ”umulige situationer”, få udvidet handlerummet samt antallet/arten af mulige udfald i forhold til de paradoksale situationer, som er et vilkår i global ledelses-DNA. Og ikke mindst det allersværeste: At leve med konsekvenserne.
I global ledelse bliver mange af de skitserede udfordringer ikke til et spørgsmål om enten/eller, men får i stigende grad karakter af paradoks; dvs. i stedet for en enten/eller-tænkning går vi mod både/og-tænkning. Et eksempel kunne være, at det for mange virksomheder ikke er et spørgsmål om at vælge mellem kvalitet eller pris, men derimod at levere på kvalitet og pris, ligesom det ofte ikke er muligt at vælge standardisering eller differentiering af produkter/processer i den globale organisation, men derimod et spørgsmål om at standardisere og differentiere på samme tid; det er ikke organisk vækst eller vækst gennem opkøb og alliancer, men derimod alle disse vækstmodeller i (u)skøn forening. Det er ikke evolutionær eller revolutionær forandring, det er begge dele samtidig. Det er innovation og entreprenørskab (”exploration”) og kapitalisering på eksisterende kernekompetencer (”exploitation”); det er ikke lokal vs. global, men ”glokal” osv. Paradokserne opstår på alle organisatoriske niveauer, bl.a. på områder som strategi, struktur, omkring valg af ledelsesadfærd og på det personlige plan.
Mens dilemmaer medfører behov for prioritering (”et valg mellem pest og kolera”), som traditionelt indeholdt i lederrollen, så handler paradokstænkning mere om, at man som virksomhed og leder skal kunne håndtere mangel på forløsning og endegyldige afgørelser, der får svære problemer til at gå væk. Det handler om at dyrke evnen til at blæse og have mel i munden; at kunne sætte sig mellem to stole både mentalt og i praksis - alt sammen noget, der kan forekomme som en slags mangel på beslutningskraft/mangel på kaoskontrol og ikke mindst mangel på orden; en situation vi kan være forskelligt disponeret for at trives i.
Paradoksbegrebet anviser en alternativ (om ikke decideret modsatrettet) strategi i forhold til ”resilience”, der peger på personlig og organisatorisk robusthed som hensigtsmæssig for global performance. Paradokstænkning går ikke ud på, at lederen skal gøre sig hverken immun eller robust over for tvetydige og umiddelbart gensidigt udelukkende målsætninger, men derimod sindsrolig og handlekraftig ved at finde modet til at acceptere det, der ikke kan forandres, modet til at forandre det, der kan forandres samt evnen til at se forskellen.
Disse situationer er på ingen måde noget, som globale ledere har monopol på, men typisk navigerer de under mere komplekse og tvetydige forhold, hvorved mængden af paradoksale valgsituationer øges. Situationerne er ofte karakteriseret ved, at den enkelte leders personlige værdier og identitet er i og på spil. Et eksempel hentet fra det individuelle plan er den leder, hvis virksomhed har en ”code of conduct” i forhold til etisk og moralsk uangribelig adfærd, som i teorien kompromisløst bør leves ud til fingerspidserne i alle afkroge af organisationen. Men hvad nu, hvis eksekvering af den fastlagte etiske handlemåde nok bliver politisk korrekt, men samtidig etisk ukorrekt i dele af verden, hvor samfundsstrukturer og normerne ser anderledes ud i en oprindelseslandet?
Den kompleksitet, der omgiver lederne i globale positioner er stigende og sammen med dette stiger også mængden af paradokser, der skal tages hånd om. Omgivelserne bliver mere globale, kører i et højere gear og er mere konkurrenceprægede. Også de interne organisatoriske processer bliver mere komplekse, hvilket betyder, at de modsatrettede krav bliver stadigt flere og mere vedvarende. Ofte oplever globale ledere paradokserne som en form for spændinger i hverdagen og hvis de ikke bliver håndteret på en passende måde, kan de lede til usikkerhed, forvirring, frustration og i værste fald til lammelse blandt både ledere og medarbejdere.
Paradokser kan altså være svære nok at håndtere for HQ-medarbejdere optaget af global ”compliance”, såvel som trangen til at få sat tingene i system og klaret – ledere er vant til at ”fikse”, men paradokser kan ikke fikses og derfor skal vi gøre noget andet, når vi står over for paradokser, end når vi står med ”almindelige/klassiske” problemer. Paradokser afstedkommer også et stort behov for at skabe mening og klarhed for organisationen/omverdenen og medarbejdere i forhold til, hvorfor det er helt fint at befinde sig i limbo/skærsild hele tiden. Det er ikke manglende beslutsomhed, eller fordi der er rod i tingene, at der ikke trækkes en streg i sandet; det er faktisk slet ikke er meningen, at problemet skal ”gå over”, men derimod hele pointen at være på vippen og søge balancepunktet som noget, der kontinuerligt skal erobres, mistes og genfindes i en ny midlertidig ligevægtstilstand. I stedet handler det om at kunne håndtere kompleksiteten og dermed også paradokser, - både hos dig selv og andre. Det er med andre ord en kernekompetence hos den globale leder at kunne håndtere paradokser effektivt. Paradokser kan dog nemt få os til at gå i ”panik”, idet kompleksiteten i det organisatoriske liv gør det stadigt sværere at navigere mellem modsatrettede krav og forventninger.
Hvilke paradokser møder du særligt i hverdagen som global leder?
Hvorfor er det vigtige at kunne navigere i disse paradokser?
Hvad opnår du ved at navigere i paradokserne, og hvad risikerer du at miste ved ikke at lede dem?
Hvordan oplever du at kunne navigere effektivt i paradokserne?
Hvilke kompetencer kræver det, når du skal navigere i et paradoks?
Det næste trin i processen er at skelne mellem tre typer af paradokser:
De organisatoriske paradokser udspringer typisk af organisationens karakter med mere eller mindre konkurrerende målsætninger og processer. Paradokserne kan f.eks. handle om centralisering over for decentralisering, stabilitet over for forandringer, delegering over for kontrol, mennesker over for resultater. Udfordringer, der altid er en del af det at organisere en virksomhed, og som kan blive særligt tydelige i forbindelse med organisatoriske forandringsprocesser og organisering på tværs af landegrænser.
De paradokser, der knytter sig til den globale lederrolle, handler om de konkurrerende krav, der er indbygget i lederrollen. Det handler om de spændinger, der kommer af modsatrettede behov og forventninger til lederen; f.eks. i form af forventninger til, at lederen forstår/repræsenterer et fra medarbejdersiden specifikt krav/behov, som måske ikke matcher den overordnede strategi. Denne form for paradokser handler om, hvilken ledelsesadfærd den globale leder er nødt til at udvise for at kunne optræde troværdigt i forskellige kontekster, og den fleksibilitet lederen skal udvise for at lykkes.
De individuelle paradokser tager deres udgangspunkt i det personlige pres, der f.eks. kan opleves mellem en individuel og en fælles identitet og/eller værdier. De individuelle paradokser opleves ofte som en spænding i forhold til det følelsesmæssige pres, der kan være på lederens egen identitet og værdier, og som kan opleves i krydsfeltet mellem individet og fællesskabet. f.eks. når lederen skal balancere mellem at levere som individ og samtidig skal være en holdspiller, og når lederen skal være loyal over for topledelsens beslutninger, men oplever, at de er i modstrid med lederens private/personlige holdninger og værdier.
Det vigtigste er ikke at identificere, hvilken type af paradoks der er tale om, men at vide, at de er der og anerkende, at de kommer til udtryk som modsatrettede spændinger. Ved at acceptere paradokser som en normaltilstand og en integreret del af den globale leders organisatoriske virkelighed, kan lederen skabe rum til, at paradokserne kan drøftes med andre ledere og/eller medarbejdere, bl.a. med henblik på at finde frem til nye og måske mere kreative måder at fungere med paradokserne på. Potentiel kan dette åbne op for nye, alternative måder at anskue udfordringerne på.
Hvilke af de tre former for paradokser (organisatoriske paradokser, rolle-paradokser, individuelle) oplever du flest af i hverdagen som global leder?
Hvilke af de tre typer udfordrer dig mest, - og på hvilken måde?
Hvad betyder de for dine muligheder for at skabe de forventede resultater?
Hvad er dine bedste erfaringer med at håndtere og ”leve med” et paradoks?
Der er en række kritiske færdigheder, den globale leder med fordel kan opbygge og udvikle for bedre at kunne arbejde effektivt med at navigere i paradokser. Det drejer sig om:
Refleksion – Evnen til at kunne se ting fra flere sider og lære af sine erfaringer.
Mod og modstandskraft – At turde engagere sig aktivt i paradokset ved konstruktivt at bruge paradokset til at udvikle organisationen, og at bruge paradoksets indbyggede spændinger til at udfordre organisationen og de underliggende forudsætninger. Det kræver mod at gøre ting anderledes, end det forventes (af andre og en selv).
Kommunikation – At formå at adressere mange forskellige sider af paradokset og skabe balance i kommunikationen uden at favorisere et perspektiv frem for et andet.
”Negativ formåen” – At rumme ikke altid at have et svar, ikke at handle. At turde sætte spørgsmålstegn ved det, ”vi plejer at gøre”, at turde og kunne tvivle og ikke-vide. At kunne holde ud at være i nuet og at være under pres – og alligevel undgå at forsøge at ”fikse” paradokset (paradokser kan jo per definition ikke fikses).
Hvilke af de fire kritiske færdigheder er du stærkest på?
Hvilke(n) kan du med fordel udvikle endnu mere? Hvordan?
Der er i praksis tre strategier, som kan bringes i spil, når den globale leder skal navigere i og omkring et paradoks.
Accept: En helt grundlæggende accept af kompleksitet og paradokser som et vilkår for organisationer – særligt organisationer, der er under forandring – er en forudsætning for, at lederen kan handle på paradokserne.
Integreret tænkning: Et forsøg på at afdække de positive perspektiver, der relaterer sig til paradokset og derved skabe en win-win situation for alle involverede parter i en både/og-situation. Et ønske om og en indsats for at finde en tredje vej, der måske indebærer harmonisering, - måske en blanding af parallelle udviklingsspor og målsætninger.
Positionering: Bevidst i en periode at positionere sig ved den ene ”pol” af paradokset og aktivt at distancere sig fra den anden baseret på enten strategiske, menneskelige eller organisatoriske overvejelser vel vidende, at den anden pol ikke må negligeres eller helt glemmes.
Hvilken af de tre beskrevne strategier er din foretrukne?
Hvilke gode erfaringer har du med at anvende den strategi?
Hvilke evt. negative erfaringer har du med at anvende den strategi?
Hvad ville du vinde ved at anvende en anden af de tre strategier i forhold til et eller flere af de paradokser, som du har brug for at kunne navigere i?
På dette trin skal du vælge et konkret paradoks fra din hverdag, som du gennemarbejder fra identifikation af det ”umulige” i situationen til fastlæggelse af, hvordan du fremover vil handle i relation til paradokset:
Du skal nu beslutte dig for dine næste skridt; både i forhold til, hvad du vil gøre, men måske lige så væsentligt, hvad du vil undlade at gøre:
Der er dem, der mener, at vi i den vestlige kulturkreds er disponeret for enten/eller-tænkning, mens f.eks. asiatiske kulturer i højere grad er præget af både/og-tænkning. Uanset hvilken bagage, man tager med sig ind i arbejdet med paradokser, er det akademiets erfaring, at paradokstænkning kræver rum og træning – gerne sammen med andre.
Jules, C. & Lynton, N. (2012): Paradox: Mastering Creative Tensions. Presentation, Global Leadership Academy seminar, Sørup Herregaard, Ringsted-DK, September 26-27, 2012.
Jules, C. (2012): Paradox: Reflections on Mastering Organizational Tensions. GLA Insights, October 2012. Handy, C. (1994): The Age of Paradox. Boston: Harvard Business School Press.
Smith, W. K. Binns,, A. & Tushman, M. L. (2010): Complex Business Models: Managing Strategic Paradoxes Simultaneously. Long Range Planning, Vol. 43, No. 2-3, pp. 448-461.
Smith, W. K. & Lewis, M. W. (2011): Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, Vol. 36, No. 2, pp. 381-403.
Flint-Taylor, J. (2014). How to build resilience in your team, GLA Insights/Global Leadership Academy.
Simpson, P. & French, R. (2006). Negative capability and the capacity to think in the present moment: Some implications for leadership practice. Leadership, 2 (2), 245-255.