Figurens solar plexus er virksomhedens globale forretningsstrategi, som afgør, hvor og hvordan der er brug for ledelse med global mindset. Til at understøtte efterlevelsen af strategien ligger et lag af organisatoriske løftestænger, kaldet katalysatorer, der skal skabe mulighed for og give lejlighed til, at globalt motiverede og kompetente individer eksekverer på strategien. Individuelle katalysatorer er de global mindset-kompetencer, som den enkelte leder skal besidde for at eksekvere på strategien og ligger i næste ring. De konkrete typer af adfærd og handlinger, der i den enkelte virksomhed betragtes som eksekveringsfremmende, ligger i den næstyderste ring. Yderst ligger performance, der her er at forstå som eksekvering af strategien, sådan som det er ønsket. Det lyseblå nøglehul, der går op på tværs af ringene fra centrum mod kanten, signalerer muligheden for at låse op for det potentiale, der ligger i det globale mindset, som et middel til at nå målet. Pointen er, at opbygning af global mindset-kompetence på det organisatoriske og det individuelle niveau styrker den globale strategieksekvering og dermed virksomhedens performance.

Nøglehulsmodellen kan anvendes af ledere og ledergrupper til at analysere, hvordan udvikling af global mindset hænger sammen med virksomhedens overordnede performance via deres egne delmål. Med henblik på at fastlægge, hvordan global mindset leves ud på en måde, der er gavnlig for strategieksekvering. Denne analyse gennemføres for at nå frem til nytte­værdiskabende global mindset-adfærd for:

• Den individuelle leders rolle og opgave­varetagelse
• Et team, en funktion eller et forretnings­område
• Et lederteam/ledergruppe

Arbejdet med at definere global mindset nytteværdi og dertilhørende adfærd tager udgangspunkt i midten af figuren og arbejder sig derfra ud mod periferien i følgende proces:

1) Modellens centrum: Jeres global mindset business case
Centrum af figuren er virksomhedens globale forretningsstrategi, som afgør, hvor og på hvilken måde ledelse med et globalt mindset er nødvendig. Derved er der en direkte sammenhæng mellem virksomhedens globale strategi og det globale mindset og adfærden i organisationen. Det lyder banalt, men ofte når virksomheder ytrer ønske om at arbejde med global mindset, savnes der svar på spørgsmålet: Hvorfor? Hvis svaret er global mindset, hvad er så spørgs­målet? Afsættet for at arbejde med global mindset må derfor tage udgangspunkt i, hvordan det skaber strategisk værdi at (sam-)arbejde globalt. Dette indebærer besvarelse af følgende spørgsmål for jeres rolle/funktion/team:

• Hvorfor arbejder I globalt? Hvad er business casen for at arbejde og samarbejde globalt i jeres enhed/område/team?
• Globalt samarbejde er mere komplekst, så hvorfor overhovedet gøre det? Hvilken værdi tilfører det organisation, dit/jeres team, din/jeres funktion at samarbejde globalt?
• Hvilke fordele ville I gå glip af, hvis I ikke (sam-)arbejdede globalt?
• Hvilke succeshistorier kan I komme på, som indfanger nytteværdien af globalt samarbejde for jer?
• På hvilken måde er jeres opgavevaretagelse knyttet sammen med virksomhedens globale strategi?

I denne fase kan det være formålstjenligt at indhente inspiration fra andre virksomheders arbejde med global mindset, fra forskningen eller fra virksomhedens kunder (f.eks. ved at de deltager på et teammøde og laver et kort diskussions­oplæg, hvor de fortæller om deres erfaringer), som en måde at få sparket debatten i gang.

2) og 3) Individuelle katalysatorer - organisatoriske katalysatorer
Til at understøtte udførelsen af og sammenhængen til strategien er der et niveau af organisatoriske greb, som skal skabe mulighed for, at de individer, der er motiverede og har evnerne til at arbejde globalt, kan være med til at implementere virksomhedens strategi. Disse organisatoriske katalysatorer finder du i den blå ring, som omkranser modellens kerne, og de kan f.eks. være de facilitatorer, der er relevante for opbygning og udvikling af et organisatorisk globalt mindset og den organisatoriske støttestruktur. Aktivering af individuelle kompetencer, der understøtter udførelsen af virksomhedens strategi med et globalt mindset, finder du i den næste cirkel i modellen. Afhængig af den specifikke forretningsstrategi kan dette være karakteristika, som f.eks. erfaring med distanceledelse og sprogkundskaber.

De individuelle og de organisatoriske katalysatorer kan med fordel diskuteres i sammenhæng, da de hænger sammen. Man starter med dem, der er tættest på sin egen hverdag og rolle. Hvis man arbejder med modellen fra mellemleder- eller teamperspektiv, starter man med de individuelle facilitatorer. Arbejder man med modellen fra et topledelses-/ledelsesudviklingsperspektiv, vil man nok foretrække at starte med de organisatoriske facilitatorer.

I begge tilfælde består opgaven i at fastlægge, hvordan balancering mellem global integration/homogenitet og lokal tilpasning/diversitet ser ud i den konkrete kontekst samt hvordan viden og ideer opfanges og spredes (jf. definitionen på global mindset ovenfor). I den sammenhæng kan I arbejde med følgende spørgsmål, der alle besvares med udgangspunkt i jeres business case for globalt (sam-)arbejde, som fastlagt på foregående trin:

• Hvilke grænser er specielt strategisk relevante at håndtere i din/jeres hverdag? Er det f.eks. grænsen mellem hovedkvarter og landekontorer? Mellem landekontoret i Land X og jeres filialer i samme land? Mellem danske ledere og udenlandske samarbejdspartnere? Mellem forskellige teams i en matrixorganisation? Mellem medarbejdere placeret fysisk sammen med lederen og medarbejdere på distancen?
• Hvad er i særdeleshed kilder til både fordele og ulemper i forhold til de identificerede grænseflader? På positivsiden kunne det f.eks. være muligheden for lokal business intelligence i ”emerging markets” eller muligheden for at optimere ”time to market” gennem videnoverførsel? På negativsiden kunne det f.eks. være suboptimering eller mismatch i forretningsmodellen set i forhold til lokale forretningsmuligheder
• På hvilke områder er der brug for lokal tilpasning, og hvor er der brug for globalt ensartethed? Hvilket blandingsforhold er det optimale for dit team? På hvilken måde kommer det konkret til udtryk i jeres arbejds­processer og prioriteringer?
• Hvilke individuelle kompetencer er nødvendige for at håndtere de identificerede grænseflader? Har I dem? Hvis ikke, hvordan får I dem?
• Hvordan kan organisationen understøtte tilegnelsen og brugen af de identificerede kompetencer? Er disse foranstaltninger til stede? Og hvis ikke, hvem skal gøre hvad for at skabe et faciliterende beredskab?

4) Ledelsesadfærd og handlinger, der driver eksekvering
Hvis global mindset skal have positiv indflydelse på performance, skal de identificerede kompetencer omsættes til adfærd og handlinger, der alle udspringer af den enkelte leders globale mindset. Den særlige form for adfærd og handling, der for hver enkelt virksomheds vedkommende betragtes som værende medvirkende til at øge implementering af virksomhedens strategi, findes i den næstyderste ring. I denne del af processen afdækkes konkrete handlinger, hvorigennem global mindset kommer til udtryk, hvilket kan diskuteres gennem de følgende spørgsmål:

• Hvad indebærer det at agere med global mindset i din funktion/team? Giv konkrete eksempler
• Hvilke resultater kommer der ud af at agere med global mindset? Vær konkret – giv gerne helt lavpraktiske eksempler på, hvordan resultaterne manifesterer sig i hverdagen
• Hvilke konkrete konsekvenser har det, når man ikke agerer med global mindset? Giv eksem­pler

5) Performance
Performance (resultatskabelse) er den yderste ring i modellen. Her ses ”performance” i relation til implementering af virksomhedens strategi; dvs. en udpegelse af den konkrete adfærd og de specifikke resultater af denne adfærd, der måtte være befordrende for strategieksekveringen.

• Hvilke KPI’er kan opstilles, som indfanger den global mindset-adfærd, der er fremmende for global strategieksekvering i jeres situation? Tænk her på, at disse kan relatere sig til både processen og resultatet. Hvis I f.eks. på trin 2 har afdækket, at der mangler sproglige kompetencer for at agere med global mindset, kan udbud og accept af sprogtræning være et selvstændigt mål. På samme måde kan en målsætning også knytte sig til at opfange og sprede gode ideer fra andre enheder

6) Nøglehullet i modellen – og din nøgle
Det lyseblå nøglehul i midten af figuren signalerer muligheden for at låse op for det potentiale, der ligger i det globale mindset, som en katalysator for at kunne opbygge og styrke virksomhedens performance. På baggrund af de fem foregående trin skal I nu fastlægge, hvilke kræfter der hhv. fremmer og hæmmer global strategieksekvering med global mindset. Dette kan f.eks. gøres ved at bruge den nedenstående model, hvor du, baseret på din organisatoriske praksis, kan udvikle din egen global mindset-analyse af drivere og barrierer: