Det er en klassisk debat i global ledelse: Integration eller lokal tilpasning, standardisering eller lokalisering – hvor meget skal være ens, og hvor meget skal være forskelligt i den globalt arbejdende virksomhed, hvad angår f.eks. produkter, processer og prissætning?

En dimension af dette klassiske dilemma, der i særlig grad har optaget akademiets medlemmer, er, hvordan man skal forholde sig til standardisering og lokalisering, når det kommer til virksomhedens værdier og kernekompetencer (Udsagn og input fra 12 virksomhedsbesøg hos DI-medlemmer gennemført i perioden januar – april 2009). Som så mange andre temaer i global ledelse er både bevisførelsen og meningerne delte om, hvor meget der skal harmoniseres, og hvor meget der skal være plads til at ”lade tusind blomster blomstre”. Nogle ser virksomhedskultur som en potentiel ”tredje vej”, der kan slå bro over en mangfoldighed af forskelligheder i den globalt arbejdende virksomhed og skabe fælles fodslag; andre fokuserer på muligheden for at kapitalisere på lokale forskelle, herunder ikke mindst sikre, at virksomhedskulturen optager nye strømninger og facetter i mødet med nye markeder, institutioner, kundegrupper og kulturer med henblik på at styrke globalt udsyn og konkurrencekraft. Med andre ord et fokus på hhv. værdioverførsel eller på værdi­tilførsel på enten integration eller lokal tilpasning.

Som dette eksempel omkring standardisering eller differentiering i forhold til virksomhedskultur illustrerer, tager diskussionen ofte afsæt i, at der er tale om et strategisk valg, som virksomheden med fordel kan træffe på baggrund af markeder, kunder og konkurrenters ­position og beskaffenhed: Nogle faktorer trækker i retning af integration, andre faktorer trækker i retning af lokal tilpasning, og så gælder det om at finde ”best fit” i balancen for den enkelte virksomhed. Et overset aspekt af denne debat er imidlertid, at der også er individuelle forskelle og lederpræferencer, der præger håndtering og balancering af standardisering og differentiering.

Man kan gå til den globale ledelsesopgave på mange måder og afhængigt af den kontekst, den enkelt leder skal lykkes i, kan visse tilgange give bedre mening end andre. For at den globale leder kan vælge sin tilgang og udvikle evnen til at balancere og kombinere forskellige tilgange i forhold til en given kontekst og situation, kræver det en bevidsthed om, hvilke strenge der er at spille på. Det handler dette værktøj om, idet et af de forskningsprojekter, der har været gennemført for akademiet, har afdækket to forskellige ledelsesstile, som karakteriserer globale lederes tilgang til standardiserings-differentieringsdilemmaet: Den ”alignment”-orienterede tilgang til global ledelse og den ”diversitets”-­orienterede tilgang til global ledelse.

Globale ledere med en alignment-orienteret tilgang har fokus på implementering af generelle regler og fælles strukturer på tværs af nationale og tværorganisatoriske grænser. Det betyder bl.a., at den alignment-orienterede leder stræber efter en ”one-size-fits-all” organisationskultur, snarere end at lave tilpasninger til den lokale (national)kultur. Denne ledelsesadfærd har den fordel, at den skaber sammenhæng mellem forskellige dele af organisationen med hensyn til strukturer, processer, metoder m.v. Tilgangen kan dog opleves som ufleksibel i forhold til lokale forhold og kultur, og kan forhindre en organisatorisk tilpasning til de omgivelser, som virksomheden skal fungere i rundt omkring i verden.

Globale ledere med denne tilgang argumenterer for, at forskellene mellem lande og kulturer er overdrevet, og ser på mange måder global ledelse som værende det samme som ”almindelig” lokal ledelse. Det indebærer, at den globale leder med en alignment-orienteret tilgang mener, at generelle ledelsesprincipper er anvendelige i de fleste situationer og kan bruges på tværs af kultur­forskelle. Alignment-orienterede ledere ser ikke global kompleksitet som værende synderligt forskelligt fra lokal kompleksitet.

De alignment-orienterede ledere er fortalere for en stærk tværnational organisationskultur med det formål at erstatte de lokalkulturelle forskelle. På det personlige plan stræber de globale ledere med en alignment-orienteret tilgang efter konsistens og ændrer derfor ikke adfærd, når de møder forskellige mennesker og forskellige situationer.

Globale ledere med en diversitets-orienteret tilgang mener, det er vigtigt konstant at tilpasse forskellige dele af virksomheden til den lokale kontekst. Det betyder, at de diversitetsorienterede ledere kontinuerligt stræber efter at tilpasse deres ledelsesadfærd til de mennesker og de situationer, de møder i organisationen.

Den diversitets-orienterede leders adfærd beskrives som nysgerrig og fleksibel, når den folder sig ud i forskellige kulturelle og organisatoriske sammenhænge. Adfærden kan dog også opleves som værende inkonsekvent, fordi lederen har fokus på det lokale frem for det globale, hvilket kan være medvirkende til at mindske sammenhængskraften i organisationen.

Den globale leder med denne tilgang behandler mennesker forskelligt afhængigt af deres personlighed og kulturelle baggrund, og håndterer teams forskelligt afhængigt af gruppens sammensætning. De opfatter global ledelse som ­noget markant anderledes end lokal ledelse, og er bevidste om den øgede kompleksitet, der stammer fra de mange lokale kulturelle kontekster, som organisationen rummer. De diversitetsorienterede ledere vil se denne form for kompleksitet som en styrke, snarere end en udfordring. Derfor søger de gennem deres adfærd at bringe disse kulturelle forskelle frem i lyset, så de bliver tydelige for alle, og på den måde bruger de den eksisterende diversitet til at styrke virksomheden.

Globale ledere anvender naturligvis forskellige tilgange til at løfte deres ledelsesopgaver og kan med afsæt i de to ovenstående beskrivelser ­karakteriseres i forhold til:

1. Hvor meget vægt de lægger på at anvende globale regler og generelle ledelsesprincipper?
2. Hvor meget vægt de lægger på individuelle og organisatoriske/lokale særtræk?

Sammenligner man de to tilgange, bliver det tydeligt, at de begge har fordele og ulemper, og at de på visse områder er i opposition til hinanden. Fordelene ved at have en alignment-­orienteret tilgang er det fokus, der er på den organisatoriske samhørighed. Ensartetheden og standardiseringen af procedurer understøtter en stærk virksomhedskultur og en fælles forståelse på tværs af organisationen. På den måde signaleres sammenhold og lighed på tværs af individer, grupper og organisatoriske enheder. Ulempen er manglen på tilpasning til de lokale kontekster og kulturelle forskelle. Den begrænsede organisatoriske fleksibilitet kan resultere i en form for afkobling mellem de lokale enheder og HQ. Dette kan, i modsætning til det, der egentlig er hensigten med en alignment-orienteret tilgang, være med til at skabe en fragmentering i organisationen. Ligesom de lokale medarbejdere potentielt kan føle sig fremmedgjort i forhold til den dominerende virksomhedskultur, hvis den opleves som præget af kulturel ignorance eller måske tilmed mangel på respekt.

I modsætning til dette kan de globale ledere med en diversitets-orienteret tilgang være i stand til at tilpasse deres regler og adfærd, så den understøtter den lokale kontekst og derfor bruge de fordele, der er ved diversiteten i organisationen. Ulemperne ved denne tilgang er, at ledelsesstilen kan opfattes som inkonsistent af medarbejderne og som dyr og ineffektiv af deres overordnede, når de globale ledere igen og igen bliver nødt til at tilpasse og ændre deres ledelses­stil og systemer i forhold til situationen og konteksten.

Alle ledere har deres eget mix af de to ledelsestilgange, og hvad der er den mest optimale sammensætning af de to, afhænger helt af den kontekst og situation, de skal anvendes i. Uanset hvilken situation og hvilken kontekst den globale leder skal lede i, er det væsentligt at kunne navigere mellem de mange forskellige interesser, der er på spil i organisationen og hele tiden at holde sig for øje, hvordan lederen, gennem sin ledelsesadfærd, bedst muligt understøtter virksomhedens mål.

Derfor er det ikke hensigtsmæssigt at stå fast ved den ene tilgang frem for den anden, men derimod at kunne skifte fleksibelt mellem de to tilgange afhængigt af, hvad der er behov for ledelsesmæssigt. Den mest afgørende adfærdsmæssige udfordring for globale ledere bliver derfor at balancere på den ene side behovet for globale regler og procedurer, for at sikre en intern samhørighed og stordriftsfordele, og på den anden side tilpasse de samme strukturer og procedurer til den lokale kontekst for at høste fordelene ved diversiteten og den lokale viden.

I modellen er de ledelsesmæssige implikationer og forskelle/ligheder ved at anvende de to tilgange listet op: