Forskningen fortæller os, at rammerne omkring global ledelse er et emne, som vi ikke ved nær nok om. Nogle af feltets centrale forskere påpeger således: ”Selvom litteraturen om global ledelse har været i hastig vækst de senere år, så er den kontekst, hvori global ledelse finder sted stadigvæk dårligt defineret og mangler klare begreber”. (­Reiche, Bird, Mendenhall & Osland, 2016, forfatternes oversættelse). En vurdering som globale ledelsespraktikere er helt på linje med: I et af de studier, vi har gennemført om global ledelse i akademiet, vendte de 37 globale ledere, der blev interviewet til undersøgelsen, i deres beskrivelser af global ledelse hele tiden tilbage til råderummet og rammerne for deres globale ledelsesgerning. På tværs af udtalelser fra de globale ledere, der deltog i forskningsprojektet, opstod der nogle forskellige typer af kontekstaspekter for global ledelse, der for lederne i dette studie fremstod som særligt relevante at være opmærksomme på. Det blev til i alt 7 kontekstfaktorer, der lægger sig som en ring omkring selve det globale lederjob, hvad enten dette job udføres ude eller hjemme, primært er koncentreret om et enkelt land, en region eller hele organisationer eller fortrinsvis er ledelse via fuldt optrukne eller stiplede linjer i organisationsdiagrammet (illustreret ved globale lederroller i centrum af figuren):

De 7 sæt pejlemærker, kontekstfaktorerne, er markeret med dobbeltrettede pile i figuren ovenfor og indikerer, at den globale leder opererer i en udspændthed, hvor man kan være placeret forskelligt i forhold til yderpunkterne. Kontekstfaktorerne gennemgås enkeltvis nedenfor – som udgangspunkt er det dog væsentligt at understrege, at der ikke er tale om balancepunkter, hvor den gyldne middelvej nødvendigvis er værd at stræbe efter, eller hvor det gælder om at dele sol og vind lige. Vi har stillet dem op som modsætningspar for at understrege, at der vil være tale om gråzoner snarere end sort/hvid. Samtidig er det ikke sådan, at det er bedre at være placeret det ene sted frem for det andet – det kommer an på, hvor man som leder, afdeling, funktion eller virksomhed er på vej hen. Selvom nogle af kontekstfaktorernes yderpunkter for de fleste vil fremstå som værende mere attraktive end andre, er det modellens formål at positionsbestemme, hvor man er, snarere end at fastlægge den ”gode” eller ”rigtige retning”; dvs. hvor man skal hen. f.eks. vil mange måske mene, at en globalt moden topledelse er at foretrække frem for hjemmemarkedsorienterede globale nybegyndere i de øverste ledelseslag. Det vil dog på såvel den korte som mellemlange bane være noget, som ligger uden for den enkelte globale leders indflydelsessfære at ændre på, og som må tages for givet. At agere i forhold til, hvordan ens eget globale arbejde er påvirket af topledelsens globale mindset eller mangel på samme, er til gengæld noget, den enkelte leder kan forholde sig til med det samme.

Modellen læses på følgende måde: Tag eksempelvis pilen ”hvor er virksomheden på vej hen”? Tanken er her at afdække, om den globale leder opererer i et arbejdsområde kendetegnet af vækst, stagnation eller tilbagegang? En sådan positionering kan hjælpe til at skelne forskellige typer af global ledelse fra hinanden - og ikke mindst tage rammerne med som et væsentligt parameter for global ledelse.

En illustration: Forfølger man det anvendte eksempel om fremgang/recession kunne man forestille sig to forskellige globale ledere, der begge har brug for at fremme kompetenceoverførsel og videndeling, men på meget forskellige vilkår: Den ene leder har behov for videndeling i forbindelse med, at dele af hendes/hans funktionsområde skal lægges ud til et andet marked, og de medarbejdere, der afskediges i lederens funktion, skal kompetenceudvikle deres kollegaer på modtagermarkedet i en transitionsperiode, der fører mod deres egen afskedigelse. Altså en øvelse i at motivere til videndeling, mens man saver den gren over, man selv sidder på. En anden global leder står over for at skulle udvide, åbne nyt, udbyde nye services og produkter og skal i den sammenhæng sikre, at man ikke opfinder den dybe tallerken og kapitaliserer på virksomhedens eksisterende spidskompetencer på området for at sikre time to market og effektiv ressourceudnyttelse. Han/hun har sand­synligvis betydelige ressourcer til sin rådighed og topledelsens bevågenhed samt motiverede medarbejdere karakteriseret af nybyggerånd. To ledere med samme klassiske opgave i den globalt arbejdende organisation: at sikre kernekompetencetransfer mellem markeder – men udført under ganske forskellige omstændigheder, som gør, at samme opgave tager sig meget forskelligt ud.

En vurdering af et specifikt globalt lederjobs globaliseringsprofil i forhold til vækst/til­bage­gangs-faktoren kan altså resultere i, at man kommer frem til, at to ledere, hvis jobindhold umiddelbart ligner hinanden meget, i praksis står over for meget forskellige opgaver. Og derfor med stor sandsynlighed ikke har brug for identiske udviklingstiltag og støtteforanstaltninger for at lykkes med deres forehavende.

Ledelses-GPS’en er altså et værktøj til at bedømme de interne rammevilkår, den globale leder praktiserer i med henblik på at pinpointe, hvor der er særlige udfordringer og udviklingsbehov. Ledelses-GPS’en er et værktøj til at positionsbestemme globalt ledelsesarbejde ud fra 7 sæt af pejlemærker, kontekstfaktorer. De 7 kontekstfaktorer er den organisationsinterne kontekst, de rammevilkår og det arbejdsmiljø, som former og farver den konkrete globale lederpraksis. Ved at benytte GPS’en til at positionsbestemme et globalt lederjob i forhold til de 7 kontekstfaktorer kan man tegne en globaliseringsprofil af det enkelte lederjob, der kan bruges til at udpege særlige udfordringer, herunder hvordan globaliseringsprofilen påvirkes ved forandringer så som rolleskift eller orga­ni­sa­tions­ændringer.

Hver kontekstfaktor er beskrevet nedenfor, hvorefter du skal positionsbedømme din egen globale rolle i forhold til hver af de 7 faktorer:

Er virksomheden og/eller markedet i en situation med vækst og rigelige ressourcer, eller i en situation præget af lukninger, nedskæringer og rationalisering?

Virksomhedens situation - både i moderselskabet og i datterselskaberne - påvirker den globale leders daglige praksis. f.eks. er formidling af viden og feedback fra datterselskaberne til de globale ledere, der er placeret i Danmark med et globalt ansvar, helt centralt. Men at praktisere og facilitere denne overførsel af viden kan være meget forskelligt afhængigt af under hvilke omstændigheder, det skal ske. Der er stor forskel på at skulle facilitere feedbackprocesser og overførsel af viden fra et udenlandsk datterselskab, der kæmper for at overleve økonomisk, i forhold til en situation, hvor både assistance og ressourcer fra moderselskabet er rigelige.

Spørgsmål til positionsbestemmelse:
Hvor er din del af virksomheden på vej hen? Hvad præger virksomheden/markedet og i hvilken grad? Vækst eller tilbagegang? Hvilke konkrete konsekvenser har det for dit jobindhold og dertil knyttede kompetencebehov?

Etablerer virksomheden sig globalt via fusioner og opkøb eller gennem organisk vækst f.eks. ved etablering af udenlandske datterselskaber/ filialer – eller et mix af de to?

Måden, hvorpå moderselskabet vækster og går globalt, er ligeledes en af de faktorer, de globale ledere peger på, som noget af det, der har indflydelse på deres globale ledelsespraksis. f.eks. er der en tendens til, at organisk vækst sker i et lidt langsommere tempo, end når virksomheden opkøber andre selskaber. Når der skal etableres nye enheder helt fra grunden, kræver det et vist element af entreprenørånd og giver ofte en meget varieret ledelsesrolle for den globale leder. Dette står i stærk kontrast til en vækstmodel, hvor væksten skabes gennem opkøb og fusioner. Her er ledelsesopgaven ofte karakteriseret ved deltagelse i due diligence-processer og fusionsledelse.

Spørgsmål til positionsbestemmelse:
Hvordan etablerer din virksomhed sig globalt? Via fusioner og opkøb eller gennem organisk vækst – eller et mix af de to? Hvad betyder det for dit jobindhold og relaterede kompetence­behov?

I hvilket omfang er det nødvendigt med tilpasning af kompetencer og processer for at imødekomme lokale behov? Og i hvilket omfang er det meningsfuldt at overføre uændrede kompetencer og processer fra moderselskabet til udenlandske enheder eller funktioner?

Den globale ledelsespraksis påvirkes af graden, hvormed virksomhedens kernekompetencer generelt er overførbare på tværs af de markeder, som virksomheden er repræsenteret på og dermed også befordrende for en standardisering af ressourcer, færdigheder og strategier. Ved en høj grad af ikke-overførbare (kerne)kompetencer kan det nødvendiggøre en vis grad af lokalisering af driften i datterselskaberne på udenlandske markeder. Det samme gør sig gældende for så vidt angår virksomhedens processer og det mix, der er mellem standardiserede og lokalt tilpassede processer. Ofte vil det være således, at jo højere en grad af standardisering, der er på tværs af alle virksomhedens enheder, jo højere en grad af support vil den enkelte enhed kunne trække på fra moderselskabet, og jo stærkere en videndeling vil der kunne finde sted på tværs af virksomhedens enheder. f.eks. ved produktion af varer, der skal sælges og distribueres globalt.

Spørgsmål til positionsbestemmelse:
I hvilket omfang tilpasses kompetencer og processer i organisationen for at kunne imødekomme lokale behov (lokalisering/diversitet) i din del af virksomheden? Og i hvilket omfang kan eksisterende kompetencer og processer overføres direkte fra HQ til udenlandske enheder eller funktion (standardisering/alignment)? Hvordan påvirker det dit jobindhold og kompetencebehov?

Er virksomheden moden og erfaren i en global sammenhæng eller (relativt) ny i forhold til at drive forretning globalt? Er den globale leder ansat til at drive en igangværende forretning ­eller til at etablere et nyt foretagende?

De globale lederes ledelsespraksis varierer afhængigt af den overordnede globale modenhed i virksomheden og i den specifikke enhed, de er ansvarlige for. Rationalet er, at en veletableret global virksomhed typisk har udviklet support-­funktioner, processer og skabeloner, der kan understøtte processen, når der skal åbnes nye enheder i udlandet. Ligesom de ofte har HR-funktioner, som kan hjælpe med hensyn til lønforhold, at finde et sted at bo og andre tilsvarende praktiske ting, som følger med det at arbejde og evt. bosætte sig i udlandet. Det modsatte gør sig ofte gældende i virksomheder, der først for nylig har taget fat på en globalisering. Også i forhold til ledelsesopgaver af mere forretningsmæssig karakter gør det en forskel, om den globale leder overtager ansvaret for en forretning, der allerede er i drift, eller om han/hun er den første på stedet.

Spørgsmål til positionsbestemmelse:
Er du ansat til at drive en igangværende forretning eller til at etablere et nyt foretagende? På hvilken måde påvirker det det jobindhold, og hvad skal du kunne for at skabe de forventede resultater?

Er en eller flere i topledelsen etnocentrisk indstillede med tendens til at tage afsæt i en udpræget dansk tilgang og har svært ved at forstå den globale leders arbejde? Eller har de international erfaring, f.eks. med en baggrund som udstationeret og/eller indsigt i globale ledelse?

Den globale leders daglige praksis er under indflydelse af topledelsens tilgang til måden, hvorpå virksomheden skal ledes. Deres egen internationale erfaring (eller mangel på samme), graden af global mindset såvel som (realistiske) forventninger til mulighederne på det globale marked kan bane vejen for den globale leder – eller gøre det modsatte. f.eks. kan der være en risiko for, at topledelsen oplever, at virksomheden er væsentligt mere globaliseringsmoden, end resten af de ansatte i virksomheden mener, den er. Bl.a. fordi topledelsen ofte lever et væsentligt mere globaliseret liv end de fleste andre i organisationen. Eller at topledelsen, fordi de ingen eller kun meget lidt viden har om de internationale markeder, har relativt urealistiske forventninger til de forretningsmuligheder, der er ved at gå globalt og måden man kan drive en udenlandsk enhed på.

Spørgsmål til positionsbestemmelse:
Har topledelsen en udpræget dansk tilgang til ledelsesopgaven, eller har de indsigt i og forståelse for den globale leders arbejde? Hvordan påvirker dette dit jobindhold, og hvilke kompetencer har du brug for i denne sammenhæng?

Er virksomheden så stor og indflydelsesrig på udenlandske markeder, at det er sandsynligt, at den bliver en ”deal maker” frem for en ”deal taker”? Med andre ord: I hvor høj grad sætter virksomheden selv standarden på forskellige områder i forhold til at måtte indrette sig på at følge kunders og konkurrenters standarder?

Også virksomhedens størrelse opleves af de globale ledere som en væsentlig kontekstfaktor i forhold til deres ledelsespraksis. Primært forstået på den måde, at jo større de globale virksomheder er, jo mere tiltro har de til deres evne til at være ”deal makers” og ikke (blot) ”deal takers”. Det handler om i hvor høj grad, den enkelte virksomhed kan insistere på at anvende virksomhedens egne standarder og processer over for lokale enheder, kunder og medarbejdere. Samt i hvilket omfang virksomheden er mere eller mindre tvunget til at tilpasse sig ­lokale normer for at blive accepteret eller blive oplevet som legitim. Hertil kommer en lang række af de faktorer, som man også kender fra nationale virksomheder og de forskelle, der kan følge med størrelsen. f.eks. har de store virksomheder ofte stærke back-office-funktioner, som kan supportere lederen og han/hun starter ikke nye opgaver på egen hånd. Der er som regel hjælp at hente, og tidligere erfaringer at trække på. Til gengæld kan de store organi­sa­tioner virke tunge at navigere i og svære at skabe hurtige forandringer i, mens ledere i de små og mellemstore virksomheder ofte er mere alene og selv må skabe erfaringerne, men til gengæld ofte oplever organisationen som mere agil og let at manøvrere rundt i og med.

Spørgsmål til positionsbestemmelse:
Er virksomheden stor nok i markedet til selv at kunne sætte standarden på forskellige områder, eller må I som oftest indrette jer på at følge kunder og konkurrenters standarder? Hvordan har dette indflydelse på dit jobindhold, og hvilke kompetencer er der behov for i relation til dette?

Man kunne argumentere for, at kontekstfaktorer ikke i sig selv er unikt og udelukkende knyttet til global ledelse, al den stund at man vel næppe kan pege på nogen ledelsesaktivitet, som ikke i væsentlig grad påvirkes af f.eks. forståelse hos topledelsen eller mangel på samme, recession eller vækst-scenarie, organisatorisk modenhed/umodenhed i forhold til en konkret opgave (og så videre derudaf op til syv), hvad enten det nu er lean, talent management, CSR eller noget helt fjerde, det gælder. De her præsenterede faktorer er dem, som globale ledere i vores undersøgelse pegede på som særligt relevante for deres hverdag, men måske er der et spændingsfelt fra din globale kontekst, som de ledere, akademiet har fået i tale, ikke har haft blik for. I så fald kan du beskrive den eller de ekstra kontekstfaktorer her:

• Der er ofte en tendens til at fokusere på det, globale ledere har til fælles – hvilke faktorer adskiller globale ledere fra hinanden?
• Hvordan mon jeres samlede gruppe af lederjobs ville ligne eller være forskellige fra hinanden, hvis du positionerede dem efter deres placering i forhold til kontekstfaktorerne?
• Hvad betyder disse kontekstfaktorer for den måde, hvorpå I designer jeres globale udviklings­aktiviteter?